[google083ebf376563d5ac.html] Modelar en la Empresa - Modelling in Business con DBM

8/1/15

Más Allá de la Noción de Roles en los Equipos

Una manera popular de plantear el desarrollo de equipos es utilizando roles. La práctica se basa en la idea que hay ciertas funciones que las personas idealmente desempeñarían a la hora de reunirse o formar equipos. Varios escritores (Meredith Belbin mencionado más abajo) se han dedicado a identificar cuáles con estos roles y se han basado programas de desarrollo basado en ellos.
Este tipo de aproximación tiene la ventaja de que enfatiza la funcionalidad de un equipo como un “todo” pero tienden también a reforzar una presuposición de que un equipo armonioso y que se lleve bien entre si funcionará mejor que uno que no. Y como ha aclarado Richard Hackman entre otros esto no es necesariamente el caso. Pero conlleva otro riesgo,

23/3/14

Formación con Modelado DBM la Revolución Tranquila en Aprendizaje Experiencial

¿Le interesa la efectividad y agilidad en el aprendizaje? ¿Y que su gente sea capaz de aprender de su experiencia?

Pues quizá sea hora de cuestionar algunas de las nociones que tiene sobre enseñanza, aprendizaje o “aprender a aprender”

Más allá de las "píldoras" 

El enfoque tradicional de la formación que, en gran parte, consta de cursos cortos (incluso muy cortos como las "píldoras formativas" ) basados en "competency frameworks" está tocando o ya ha tocado a su fin. Resulta demasiado rígido y rutinario para prepararse para los entornos volátiles, complejos y poco predecibles. De hecho, en SCT Systemic, estamos encontrando una creciente cantidad de empresas en diferentes lugares del mundo que ya no quieren "más de lo mismo" ni de competencias ni del sempiterno y omnipresente "coaching". No es lo significativo el hecho de trabajar individualmente o en grupo, hacer intervenciones más de tipo formación, coaching, de counselling o de consultoría, con un enfoque más de "relaciones" o más de "competencias". Se haga el tipo de intervención que se haga, lo fundamental resulta ser la aproximación o, mejor dicho, la metodología.

Agilidad de aprendizaje - aprender de la experiencia.

En un mundo en el que cualquier tecnología va a quedar obsoleta en

8/11/13

Dificultades con Modelar en la Empresa 3. Gestionar la Sobrecarga


La tercera en una serie: las otras son Gestionar la Ignorancia, y Gestionar la Confusión.

Si entendemos la respuesta de "miedo" en un sentido amplio como una respuesta ante los peligros o amenazas percibidos y si entendemos que el sentido de amenaza puede incluir las amenazas a nuestra estabilidad o amenazas a nuestro bienestar, entonces hay muchos sentimientos de "echarse para atrás", de resistencia o reticencia a acometer ciertas actividades que útilmente se pueden considerar como respuestas "tipo miedo".

Digo "respuestas tipo miedo" porque más que intentar

16/10/13

Bank on Dave - Un Caso de Economía Local

Un paréntesis para comentar un ejemplo de acción para estimular la economía de la comunidad

Dave Fishwick es un tipo estupendo. Caería bien a casi cualquiera. Es de Burnley en el norte de Inglaterra. Yo me crié a partir de los 8 años en el norte de Inglaterra - al otro lado de los "Pennines" que Dave pero con mucha similitud de cultura - y reconozco el accento (el mío es parecido - al menos en inglés), reconozco el estilo directo, el afecto natural sin sensiblerías, el desprecio por el engaño y el odio a la bravuconería. Es todo lo contrario del "típico inglés" pero es  muy típico de la gente del norte.

Dave te cuenta, nada más conocerte casi, que en el colegio fue un estudiante pésimo. Pasaba la vida haciendo pellas "sciving off" en el habla de la zona. Te cuenta que sus profesores coincidían en pronosticarle un futuro como delincuente, drógadicto o mendigo. Te cuenta que fue víctima constante del "bullying". Niño bajo de estatura y malo en estudios y deportes, era un blanco natural para los ataques de los protopúgiles del colegio.

Te cuenta también

8/10/13

Un Click para Curar - Todos Colaboran en la Investigación

Dar tiempo, curar cánceres. Imágen de cellslider.net
Siempre en busca de nuevas ideas y cansado de leer los interminables posts sobre las generalidades del coaching y la innovación me encantó encontrar la referencia de "Click to Cure" de la Cancer Research UK.

La idea es my buena se basa en tres premisas:
  1. Millones de personas juegan con diferentes APPs en sus dispositivos móviles.
  2. A muchas personas les gusta ayudar o sentir que ayudan a los demás (en mayor o menor medida).
  3. Uno de los problemas principales en la investigación del cáncer es la enorme cantidad de información que manejan gran parte de ella en forma de imágenes de microscopio sin clasificar inicialmente. 

Las tareas rutinarias de identificar

3/10/13

Efectividad Personal y Profesional en la Empresa (y fuera de ella)



Conseguir lo mejor del mundo en que vivimos: ¿Cuáles son las Habilidades Claves y cómo Conseguirlas? 

Una contestación a las muchas personas que me han preguntado esto.
Tengo ya la edad de Hugh Laurie (por lo menos en los anuncios - aquello de “45... y pico”) y me acuerdo cuando el “job security” aún significaba algo. Se trataba de la seguridad de un puesto de trabajo con o sin ascensos – algo ya muy histórico, incluso nostálgico dirían algunos. Erase una vez las cosas parecían estables, el “big bang” financiero aún no era un proyecto siquiera.

Pero el mundo cambió y la idea idea de lo que constituye seguridad fue cambiando también. En vez de la seguridad del trabajo se empezaba a prestar  más atención a los “career paths” y a la seguridad de una buena trayectoria profesional en un sector.
Asegurarte un camino y la posibilidad de moverte hacia delante.

La primera idea (la de “job security”) estaba

22/9/13

Cómo Conocí la DBM - Comunicación en la Empresa

Una visión personal de un directivo del sector de telecomunicaciones...


12/3/13

Managing Problems – Gestionar los Problemas - Solucionarlos es Solo Una de las Opciones


Una vez superada la curiosa logofobia que surge en torno a la propia palabra “problema” (ya se sabe que en algunos lugares ni permiten el uso de la palabra), y aceptado el necesario binomio problema-solución (la muchas veces repetida noción de "soluciones en vez de problemas" es un absurdo que no aguanta un mínimo de reflexión), superada la una y aceptado lo otro, insisto, un concepto interesante a considerar es la cuestión de gestionarlos. Es decir de Gestionar los Problemas.
A pesar de que la idea de “gestionar los problemas" pueda producir visiones de alguien decidiendo qué recursos asignar a qué situación, fijar objetivos, analizar los gaps, controlar y medir los progresos etc., esto realmente no es por donde van los tiros en este caso. En este caso se trata de una forma novedosa, completa y efectiva de responder ante cualquier situación problemática, desarrollada por el psicólogo escocés John McWhirter con su metodología de modelado, DBM.

19/10/12

Mitos y Metáforas 4. No Puedes no Comunicarte

Este mito me encanta. Es seductor como pocos, suena tan plausible, "pulcramente axiomático" se podría decir.

Pero es falso. Lo afirmo: Es perfectamente posible no comunicarse. 

Cierto es que la noción está presente en muchos cursos de comunicación, libros, artículos y, por supuesto la "presuposiciones de la PNL tradicional. "Hagas lo que hagas" dicen "siempre estarás comunicando algo - aunque no quieras". Y luego empiezan que si lenguaje no verbal que si comunicación inconsciente que si siempre en contacto.

Pues no es así o, al menos, depende. Veamos. Elijo al azar un texto metiendo en Google "you can't not communicate" (no puedes no comunicarte). Me sale un libro de un tal David Grossman con ese título. Cito textualmente de la publicidad

Everything you do and say communicates SOMETHING. So not communicating is not an option.....
(Todo lo que haces y dices comunica ALGO. De modo que no comunicarte no es una opción...)

La idea no es difícil de pillar. Ahora mismo son las 21:30 y aquí estoy dale que te pego con el ordenador. ¿Estoy comunicando algo? Yo diría que sí, que algo del contenido de este post es un intento - al menos un intento - de comunicación.

9/4/12

Más Allá de la Planificación por Objetivos

Más Allá de la Clásica Planificación por Objetivos y Metas


“La vida es lo que te ocurre mientras estás pensando qué hacer a continuación” – John Lennon

“No tengo un plan. Si miras demasiado lejos en el futuro pierdes el tiempo” – Un “directivo 2.0″ representativo de la “generación flujo” citado en un blog de empresa de TIC.

Estas citas representan un tipo de desencanto que existe entre muchas personas creativas o activas con ” la planificación”. La clásica planificación por objetivos enfatizaba la seguridad y facilita ciertos tipos de acción pero acaba siendo muy restrictiva y presenta serias dificultades a la hora de adaptarse a las complejidades de la vida real.

Es fácil encontrar protocolos de planificación. La PNL tiene sus “condiciones de buena formación de desenlaces". En muchos libros, cursos de formación y blogs del internet se encuentran prescripciones de cómo hacer y tener los objetivos claros – SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time bound) en inglés y MARTE (medibles, alcanzables, relevantes, "temporizados", específicos) como la manera más apropiada y efectiva de enfocar la planificación en general.

Aunque estas técnicas tienes su utilidad para comprometerse con ciertos desenlaces o resultados, distan mucho de ser completas. A efectos de planificar en la realidad no es suficiente un sentido de lo que quieres que ocurra sino de cómo y por qué y, especialmente qué aspectos cualitativos quieres que emerjan.

Colocar demasiado énfasis – y de forma un tanto simplista – en el aspecto de metas y objetivos ha conducido a que muchas personas hayan perdido la confianza en el proceso de planificación – más allá del muy corto plazo especialmente personas que se mueven en ámbitos creativos o de cambio rápido. Con la rapidez de cambio en el mundo actual es cada vez más necesario una aproximación al proceso de planificar que incluya más que “tener los objetivos claros”. Esto es “planificación desarrollativa” o planificación para el desarrollo.

Cuando planificamos para el desarrollo, necesariamente estamos planificando que las cosas sean/ estén diferentes a cómo son/ están ahora. Esto requiere tener en cuenta no solo lo que se prevé sino una manera de operar sistemáticamente con el cambio emergente. 

Con la metodología DBM se ha creado una serie de modelos y herramientas para organizar y operar de forma realista con el mundo real y con el cambio emergente. Es nuevo, diferente y muy efectivo. 


9/6/11

Hábitos - ni hacen al monje ni a la gente éxitosa

Debe ser evidente - o por lo menos debería serlo - que "Gestionar por Hábitos" es una contradicción en términos. Hábito es, precisamente, un nivel de organización que no precisa de gestión. Crear hábitos es equivalente a renunciar a gestionar.
Esto, por lo menos, se hace evidente si entendemos gestionar como el proceso que media entre actuar (“perform”) y dirigir (“direct”).
Hábito es sencillamente una de las maneras que tenemos de repetir las actuaciones. Se caracteriza por la invariación. En este sentido contrasta con "habilidad" que (siendo también una manera de repetir las actuaciones), se caracteriza por la variabilidad. Esto es exactamente a lo que se refiere Ryle (en el "Concepto de lo Mental" o "Concept of Mind", Ryle 1949 un texto clásico y aún por superar) cuando distingue entre habilidad (skill) y hábito (habit). La práctica repetida dará como resultado los hábitos. La práctica variada puede conducir al desarrollo de habilidades. 
Entre otras cosas un monje y una “persona altamente exitosa” lo que tendrán en común es que les importa la calidad (mejor dicho la “cualidad” para no confundirnos con la normative: ISO) con la que hacen las cosas (el cómo) y también el significado y valor personal de ello (el por qué).  
Los hábitos no tienen un "por qué". En cierto sentido son su propia razón, Se repiten porque se repiten. Son el resultado de aprendizaje más bien mecánico. Por eso son muy útiles para lo básico de la vida – operaciones que no varian: meter y sacar la mano del bolsillo, aritmética mental, comer con cuchillo y tenedor por ejemplo. Sin embargo no son suficientes ni lo más importante para una vida rica y satisfactoria.
Y la finalidad de la formación no es (o por lo menos no debe ser) la formación de "buenos hábitos".

31/10/10

Herramientas "Lean", Pensamiento "Lean" y "Cabeza-Herramientas"

Esta semana terminé de leer el libro sobre su trabajo en el sector público de un consultor algo iconoclasta pero muy claro en su pensamiento. El señor en cuestión es John Seddon, el “Tory rojo” y el libro es “Systems Thinking in the Public Sector” (Pensamiento en Sistemas en el Sector Público – no digo “pensamiento sistémico” porque lo que él hace no es lo que yo llamaría "pensamiento sistémico" sino "pensar en sistemas" pero esa distinción es para otro momento).


El libro no tiene precio ni desperdicio para los que pueden superar lo suficiente su indignación con la falta sistemática de provisión adecuada de servicios públicos para reirse de la fátua complaciencia de ciertos sectores de funcionarios “modernizados” e “informatizados” con el no va más en CRM y cosas por el estilo. O más que de la complaciencia de la absurdez de añadir más capas de inspección y control sobre lo que no está bien planteado de entrada.


Entre las cosas que más me gustaron estuvo su noción de “doing the wrong thing righter”. Es decir hacer “lo incorrecto - más correctamente” en vez, por supuesto, de hacer lo correcto.

Es un concepto que da mucho, pero que mucho, juego. Y es que “hacer lo que es incorrecto más correctamente” se confunde con progreso e incluso desarrollo en algunos sectores.

Otra es la expresión “tool-head”, expresión intraducible por la cantidad de matices que incluye. Claro que "toolhead" significa "cabezal" de alguna herramienta pero hay más... Baste decir que “tool” significa “herramienta” pero también “órgano sexual masculino” y también “imbécil”, por otra parte “head” significa “cabeza” pero también “adicto a” u “obsesionado con”. De modo que las posibilidades son amplias...

Habla Seddon – con cierta ironía e impacto – de la expropiación, o apropiación según se vea, de las ideas de W. Edwards Deming y de Taiichi Ohno por parte de los proponentes de lo “lean” en el sector de servicios. Yuxtaponiendo una aproximación de pensamiento “en sistemas” con el pensamiento “mando y control”, argumenta – de modo bastante convincente que los “tool heads” (los que han creado y intentan aplicar las herramientas del “lean manufacturing” especialmente en el sector servicios) no solo no entienden la perspectiva de pensamiento de Taiichi Ohno (que no era de aplicar herramientas desde luego) sino que hacen mucho más difícil el cambio revolucionario que es posible aplicando la filosofía de Ohno y su TPS al sector de servicios.

Una de los beneficios más signifcativos de la metodología DBM aplicada a la empresa es precisamente las habilidades que propociona para poder empezar con la realidad de la situación de cualquier organización y crear las propias herramientas más adecuadas para mejorar cualquier sistema.

9/7/10

Casos de Liderazgo Sistémico: WL Gore y Associates - Una Empresa Fascinante

Confieso que hasta hace un par de semanas "Gore" significaba para mi "el que no pudo con George W Bush (para mayor desgracia del mundo) pero se reinventó como documentalista verde", "género de película gratuitamente sangrienta", "etiqueta que aparece junto con la palabra "tex" en mis botas de montaña, mis guantes de esquí, algunas prendas deportivas".

Pero resulta que la empresa que fabrica Gore-tex - W. Gore y Asociados - es una organización singular. Figura en la cabeza (o cerca) de los listados mundiales del "mejor sitio para trabajar". Mantiene niveles muy boyantes de rentabilidad (a pesar de la "caida" de algunas de sus patentes más importantes). No paga especialmente bien en relación con otras empresas del sector (aunque - como afirma Terri Kelly la actual CEO de la empresa - se aseguran de compensar muy bien la aportación a la empresa).

Presente en 30 países con 9000 asociados (no, no son empleados sino asociados plenamente implicados en esta empresa de capital privada), ventas de 2,5 billones de dolares, W L Gore Associates lleva 13 años consecutivos en el listado de la revista "Fortune" de los mejores empresas para trabajar".

9/6/10

Capital Experiencial - seducción o experimentación


Edward T Hall, antropólogo estadounidense fue el responsable principal del estudio y comprensión de la noción del “espacio personal” en la comunicación y organización de las ideas. De forma muy original,  plantea el desarrollo cultural como una función de la creación y gestión de lo que él llama “extensiones”. La mayoría de los artefactos, por no decir todos, pueden entenderse como extensiones de alguna función del cuerpo o entorno natural. Los ejemplos abundan: la ropa es una extensión de la piel y el pelo, los vehículos extensiones de las piernas, las gafas de los ojos, los ordenadores del cerebro, las sillas de la postura de descanso en cuclillas, las casas de las cuevas etc.

Inicialmente funcionales, estas extensiones van adquiriendo con el paso de los siglos dimensiones estéticas y de estatus y una independencia aparente de sus autores iniciales - las personas. Hall habla de un fenómeno que se produce en este proceso de la “separación” de las extensiones de sus autores como la “transferencia de extensiones” (extensión transfer). En la “extension transfer” la extensión en cuestión sustituye al proceso inicial. Esto se ve por ejemplo en el uso de los cuchillos, y otras herramientas cortantes como extensiones de los dientes y uñas. Tenemos todo un abanico de estructuras que pueden cumplir con la función de cortar (desde los bisturís hasta los láser pasando por la ya muy familiar función de cortar y pegar del P.C.). Incluso el propio concepto de “cortar” se va desarrollando a medida que va habiendo nuevas maneras de realizar dicha operación.


De acuerdo con este planteamiento, una manera de entender el dinero es como extensión del esfuerzo muscular – o, si se prefiere, del esfuerzo muscular beneficioso para otros. La historia de esta extensión es larga y pasa por un periodo muy extenso en el que el dinero no representaba valor sino que lo presentaba directamente. Luego vino el sistema mixto. La llamada “buena moneda” era moneda hecha de metales preciosos cuyo valor en el mercado equivalía a su valor oficial. Esto contrastaba con la mala moneda cuyo valor oficial era más que el valor de su metal en el mercado. De allí sale la ley de Gresham de que “la mala moneda echa a la buena” (es decir que en una situación donde hay los dos tipos de moneda, las personas tenderán a amontonar la moneda buena y utilizar a la mala para las transacciones. Es relativamente moderno el uso de notas promisorias letras de cambio o pagarés como base de los billetes de curso legal y, con ello la separación del valor de hecho y el valor representado del dinero.

19/2/10

Mindfulness y Seguridad en las Empresas


En su interesante libro “Managing the Unexpected” (Gestionar lo Inesperado) Karl Weick habla del concepto de “mindfulness” en las empresas.
Su idea de las “High Reliability Organisations” (Organizaciones de Alta Fiabilidad) es interesante. Como está a la orden del día en los libros de “empresa”, elige y expone con ojo cinematográfico a sus ejemplos de éxito/ problema – principalmente un cuerpo de bomberos en EEUU y la Armada Estado Unidense, sempiterno icono de lo funcional en condiciones adversas (por lo menos hasta la publicación de “Men Who Stare at Goats” - “los Hombres que Miran Fijamente a las Cabras”) - concretamente un portaaviones. Elije y expone sus ejemplos y empaqueta sus ideas en cinco “principios” (o nociones). Cinco principios cinco con - ni uno menos ni uno más como (casi) dice la canción. Tres de ellos de “anticipación”y dos de “contención” (“containment”).

20/1/10

¿Hipnosis y Meditación en la Empresa?

Según nuestra misión, (y también según nosotros) SCT Systemic como empresa está “comprometida con proporcionar las herramientas más útiles posibles” a sus clientes. Ahora ofrece un taller de hipnosis y meditación. ¿Es un ejemplo de una herramienta de lo “más útil posible”? Si es así ¿cómo? ¿Qué aplicaciones pueden tener la hipnosis y meditación a nivel de empresa?

Los dos procesos, la historia y la prensa


La hipnosis es la utilización sistemática del inconsciente y de procesos inconscientes. La diferencia principal entre esto y lo que la mayoría de las personas hacen está en la palabra esa - “sistemática”. Mediante la hipnosis es más fácil activar los procesos inconscientes haciendo uso activo de las capacidades creativas y de percibir y hacer patrones del hemisferio no dominante Todo el mundo tiene una mente inconsciente, no todo el mundo lo aprovecha.
Ha sido necesario el paso de mucho tiempo para que la hipnosis se tome en serio en el mundo de la salud – y aún así hay mucha superstición y reticencia en torno a ella – para que se tome igualmente en serio en un mundo tan conservador como es el mundo de la empresa hará falta posiblemente mucho más.
Esta lamentable situación no se ve precisamente ayudado por la imagen que se presenta de la hipnosis en los medios de comunicación. Esto suele incluir alguna noción de “poder” sobre los demás y alguna asociación mágica o esotérica.
La Meditación es el cultivo sistemático de de estados mentales que proporcionan recursos: se medita para transformarse y para trasformar el mundo que se habita. La práctica de sentarse a meditar no es un fin en si sino un proceso de cambiar la manera en la que funciona nuestra mente – con repersusiones en todos los aspectos de la vida.

16/11/09

Mitos y Metáforas 3: Las Cuatro Fases de la Competencia


Grandes Mitos
Las “cuatro fases de la competencia”.

Este es uno de los “modelos” que más se utilizan para describir el proceso de aprender habilidades es el famoso esquema de cuatro fases de competencia.

La idea es la siguiente - cito directamente de “wikipedia”.

1.Incompetencia inconsciente
La persona ni entiende no sabe como hacer algo, ni tampoco reconoce la carencia ni siente deseo de hacer nada al respecto.
2.Incompetencia consciente
Aunque la persona siga sin comprender ni saber como hacer algo, reconoce su carencia sin haber hecho nada al respecto todavía.
3.Competencia consciente
La persona comprende o sabe como hacer algo. Sin embargo demostrar la habilidad o conocimiento requiere mucha atención o concentración.
4.Competencia inconsciente
La persona ya tiene tanta práctica con la habilidad que llega a ser “natural” y puede ejecutarse fácilmente (con frecuencia sin una concentración demasiado profunda). Es posible que la persona sepa enseñárselo a otros segín dónde y cuándo lo haya aprendido.

Me imagino que te suena.

Parece que esta idea tiene sus orígenes en la cultura de formación empresarial humanista y pos-humanista de los EEUU a finales de los años 70. Algunas fuentes lo vinculan con un instituto específico - otros no. Claramente no es, ni mucho menos, una idea que viene de la PNL aunque algunos formadores en esta materia lo reivindican.

En la formulación original se plantea como una secuencia descriptiva de fases que ocurren pero que no es necesario seguirlas en ninguna secuencia específica.

Poco después aparece la presentación más común de matriz de cuatro cuadrantes con trazado circular indicando la progresión necesaria de incompetencia inconsciente -> incompetencia consciente -> competencia consciente -> competencia inconsciente.

Esta manera de presentar las ideas (la matriz de cuatro cuadrantes)goza de cierta popularidad entre los consultores. Aún así puede resultar algo cuestionable (como explico en otros lugares de este blog).

Pero lo que quiero comentar es otra cuestión. Este esquema se presenta como modelo que describe el proceso de adquisición de habilidades. Es más, en muchos lugares se utiliza como "ley" prescriptiva. Pero presenta una serie de dificultades una de las que describo a continuación.

Veamos. Es observable que las cuatro fases descritas ocurren en la vida. Es decir que todo el mundo (probablemente) podrá identificar momentos en su vida en que ha notado (en si mismo o, más común, en otros) las cuatro fases.

Supongamos que ers tenista aficionado. Posiblemente en este momento de tu desarrollo como tal, “entiendes y sabes como” hacer un “drive liftado” cuando antes, cuando eras principiante y veías jugar al tenis ni distinguías este golpe de otros muchos. Esto sería incompetencia inconsciente. "Ni sabías que no sabías".

Es más, posiblemente tienes la experiencia de que haber pasado por una “fase” de saber que existía ese golpe, de saber que no sabías hacerlo y se notar tu carencia. Esto ya es incompetencia consciente. "Sabías que no sabías".

Después siguío una fase de práctica dura e incomodidad (¡salías de tu “zona de confort”! esto ya es "competencia consciente" pero no es que "sepas que sabes" sino que eres penosamente consciente de los esfuerzos que haces para poder hacer de vez en cuando algo parecido a un drive liftado.

Pero continuas practicando - reza la historia - hasta llegar al punto en que “te sale” en los partidos de forma automática y sin tener que pensarlo (¿vuelves a la “zona de confort”?). Esto es competencia inconsciente. Supuestamente has llegado a la meta.

Pero el mero hecho de que ciertos fenómenos a veces ocurran - como acabo de describir - no quiere decir que tengan necesariamente que ocurrir siempre. Tampoco – y es aquí dónde empieza a ser más un mito que un modelo – quiere decir que se pueda describir todo el proceso y todos los procesos de aprender habilidades o competencias en estos términos.

En mi salón, por ejsmplo, hay muchas cosas:- muebles, plantas apartos eléctricos. Pero no todos los salones son así. Tomar cuatro cosas más o menos relacionadas y hacer de ellas un modelo sería, metafóricamente como si dijera “en mi salón hay algunos cd's, una funda para gafas, unas losetas en el suelo y varias plantas”. ¡Ajá! Entonces un salón es un lugar donde hay cd's (o para ser un poco menos específico y algo más “profundo” podría decir "artículos para divertirse"), fundas de gafas ("algo para contener los artilugios o los dispositivos"), losetas ("un lugar donde pisar"), y plantas ("vida").

Ahora podría empezar a formular un “modelo” de salón con estos cuatro elementos: fundamento – contención – diversión – vida (vaya ¡esto empieza a sonar hasta real!).

Hasta podría plantear una matriz con dos ejes: Por el eje “x” pondría “funcionalidad” y por la “y” “disfrute”. Entonces, veamos, el cuadrante inferior de la matriz sería “baja funacionalidad y bajo disfrute” hmmm...eso sería “fundamento”.

Si subims por el eje "y" - "disfrute" nos encontramos con el segundo cuadrante: baja funcionalidad alto disfrute - ¡claro! Eso es diversión. ¡Esto tira!

Ahora pasamos horizontalmente por el eje "x" de funcionalidad y encontramos el cuadrante "alta funcionalidad, bajo disfrute". Hmmm me quedan "contención" o "vida" como etiqueta para este cuadrante ¿cuál va a ser? – pués, vaya, es evidente que va a ser “contención”.

Y ahora completo mi modelo con el cuadrante "alta funcionalidad y alto disfrute" - ¡bingo! ¡Es “vida”!

Mi "modelo" de “salón” sería

1.Fundamentos. El salón tiene lo necesario – suelo, paredes, techo, pero aún le faltan aquellos elementos que permitan estar allí a gusto como familia.
2.Disfrute. Empezamos a introducir algunos elementos de disfrute en el salón. Aún no están bien organizados o contenidos para que haya más de una. Haremos en esta fase un uso limitado del salon.
3.Contención. El hecho de querer hacer más cosas en el salón nos obliga a organizarlos. Necesitamos los “fundamentos para la diversión continusa y sostenible”. Al hacerlo empezamos a extender y añadir más cosas nuestro salón empieza a cobrarcada vez más...
4.Vida. Ahora tenemos un salón con vida. Hemos llegado a la meta. Y se vuelve a comenzar el ciclo.

Es una caricatura por supuesto. Pero no dista mucho de como algunos "modelos" se construyen.

¿Qué es lo que falla? Está claro que todos los elementos están presentes en muchos salones (o la mayoría de experiencias de “salón” de la mayoría de la gente). Es más, las distinciones parecen encajar entre si. Es decir que tenemos evidencia de que, por lo menos a veces es así: En definitiva, podemos verificarlo. De forma similar las "cuatro fases" están presentes en muchas experiencias de aprendizaje.

Pero luego está la cuestión de “falsar”. ¿Es lo único que ocurre? ¿Siempre ocurren? ¿Hay ejemplos en los que no ocurren? ¿Hay más cosas? ¿Es la manera más relevante de describir los salones? ¿Es completa la descripción? Es decir “¿cuánto territorio hemos cubierto? ¿Qué huecos hay?”

Si volvemos a nuestro “modelo” de competencias. ¿Ocurren las cuatro fases? Si. ¿Necesariamente ocurren siempre? Evidentemente no. ¿Podemos encontrar ejemplos en que no ocurren? Evidentemente si. ¿Eso lo único que ocurre? Una vez más evidentemente no. ¿Es esto lo más relevante? Depende. ¿Es deseable que ocurran? También depende.

El mismo fenómeno ocurre muchas veces en los modelos que se crean en la empresa. Se identifican fenómenos colectivos (es decir fenómenos que, por ocurrir, ocurren y con cierta frecuencia), estos fenómenso se verifican (es decir que se busca y se encuentra evidencia de ello) – y luego se universalizan: “Esto es todo lo que ocurre”. “Esto es lo que siempre ocurre.”

Solo que no es así. Ni ocurren necesariamente ni es necesariamente deseable que ocurran. Por ejemplo es muy cuestionable que la finalidad de la formación (más allá de la formación en lo más rematadamente mecánico) sea crear “competencia inconsciente” (o sea “hábitos” o “automatismos”).

Diga lo que diga Stephen Covey (por ejemplo) al respecto, no es “hábito” lo que marca la diferencia entre las personas de mucho éxito y los demás - especialmente cuando se trata de funciones superiores. Habrá algo de ello presente pero la propia capacidad de organizar y desarrollarlos (es decir de gestionar) será necesaria también.

Y por cierto “Gestionar por hábitos” es irónica, pero obviamente una contradicción en términos.

6/11/09

The Art and Science of Effective Teaching and Learning


For English speakers - or non Spanish-speakers - background and outline of the DBM Integrated Learning Model and the Presentation John McWhirter will be doing in December 2009. The workshop will be valuable for English and Spanish speakers alike.

In all probability the most advanced training available in this area and certainly based on the most complete modelling available.

Learning is a defining experience of being human

All animals need to do things to meet their needs. Instinct supplies animals with the learning that fits their environment developed through evolution. We humans are born with very little built in learning, or instincts, than other species and therefore must create it through many years of learning. This gives us a survival advantage; we are not limited to behaviours that only fit a previous environment therefore we can more easily adapt to new environments. This means we start with less and have to learn a great deal more. As a species we become unique in the ability to learn; we become skilled at learning and building understanding and skills. We build our understanding and skills based on our experience. We continue to create and change our understanding and skills throughout our lives through “ long learning”. This means that the unknown is a bigger issue for us than other animals. The more effectively we investigate, ‘go into the unknown’ and learn, the more effectively we will be able to build an accurate and effective knowledge of the world and the practical skills for meeting our needs.

5/11/09

Dificultades con Modelar en la Empresa – 2. La Confusión. ¿Las Cosas Claras y el Chocolate Espeso?



Se habla mucho de gestionar el “stress” - muy poco de gestionar la confusión.


Y eso es una pena porque gestionar la confusión (o la duda que va estrechamente relacionado con ella) es una de las habilidades que más conviene dominar si se quiere llegar mínimamente más allá de lo más machacona y mediocremente corriente.

Claro que “gestionar” no quiere decir “quitar del medio” ni “hacer que desaparezca”. Todo lo contrario, es utilizar la duda. Más bien tiene que ver con dosificar, “hacer uso óptimo de”. La sensación de confusión es una de estas experiencias (y hay muchas de ellas) que - siendo incómoda - es, aún así, muy útil. Y su utilidad reside precisamente en lo incómoda.

Me explico. Cuando tienes una manera establecida de hacer las cosas - no hay confusión. Todo lo contrario va acompañado, más bien, de una sensación de comodidad.

Confusión es lo que ocurre cuando tienes más de una posible manera de hacer las cosas – pero aún no lo tienes claro. Es incómodo. Y es importante que lo sea. Cuando tienes además de tu manera “de siempre” de hacer algo, una nueva manera en ciernes, es importante muy importante disponer de tiempo para comprobar, conseguir evidencia, verificar (y también “falsar”). Pero es difícil. En cierto sentido es un conflicto: Las voces empiezan “¿En qué quedamos?” “Venga, dí ¿si y no?” “aclárate”. Y allí el mito de “lo resolutivo” también hace su cosa. “El ejecutivo (o la ejecutiva los mitos no reconocen ni sexos ni género) moderno no duda” “¡decídete ya!” “¡a por ellos - olé!” “vamos nene/ nena ¡tu vales mucho!”

Porque, claro, dudar tiene muy mala prensa. Además no hace bonito.

No, pero es algo que es inevitable. Ocurre cuando estás en vías de establecer nuevas prioridades o nuevas maneras de hacer. Y no dura para siempre. Pero resulta curioso la cantidad de profesionales - y otras personas - que no solo no lo quieren sentir sino que piensan que es negativo. Luego solo falta que el felizólogo de turno te diga que "no dudes" y la inefectividad más supina está casi garantizada.

Y es que gestionar la confusión, gestionar la duda, gestionar – por decirlo de una forma mas corriente – la incertidumbre no es imponer una certidumbre ficticia (algo muy practicado por los políticos que cuentan con la credulidad casi infantil del electorado).

Tampoco lo es dar media vuelta cuando encuentras confusión. Es curioso constatar los muchos ejemplos de personas y organizaciones comprometidos, comprometidísimos con el aprendizaje que a nada que empiezan a sentir cierta confusión, en vez de tomarlo como evidencia de que efectivamente están empezando a aprender algo nuevo, lo toman como evidencia de que algo va mal y hay que "aclarar las cosas" y salir de dudas. Y es allí donde lo meramente plausible se cuela como lo que es el caso. De eso viven muchos periódicos: de convertir las creencias en convicciones pués con convicciones habrá más crispación, menos cuestionamiento e investigación.

Pero el proceso de aclarar las cosas no empieza con las cosas claras – sino es allí hacia donde termina. Es un proceso que requiere de algo no claro para empezar que luego se va clarficando. No se puede clarificar algo que ya está claro. El miedo a no tener las cosas siempre claras acaba impidiendo que lo que se hubiera podido pasar por alto – el “chocolate del loro” relativamente – se reconozca como algo mucho más importante de lo que incialmente parecía - incluso se convierta en un elemento de peso: - ¿el chocolate es peso? A veces si :-). Por citar un ejemplo conocido por casi todo el mundo, Alexander Fleming no fue el único con mala condiciones de higiene en su laboratorio. Estaba a la orden del día. Literalmente cientos de personas hubieran podido descubrir la penecilina. Para él no fue un detalle de la limpieza.

Se podría decir que fue casualidad y a lo mejor lo fue. Pero creo que tenía más que ver con mantener la puerta abierta a la duda (la cita y la idea es de Richard Feynman) y por tanto con poder estar "cómodamente incómodo" con las anomalias y contradicciones sin que esto acabe minando el sentido de seguridad mientras se está explorando. Saber seguir con las cosas abiertas y las preguntas sin contestar el tiempo necesario para poder llegar a conclusiones útiles es algo fundamental en la habilidad de gestionar la incertidumbre.

Aprender a gestionar la confusión y la incertidumbre es otra de las habilidades clave para Modelar en la Empresa de forma efectiva. Una de forma de aprender a hacerlo es participando en una formación de aprendizaje experiencial como es la formación con base DBM. 

25/10/09

Dificultades con Modelar en la Empresa - 1. Gestionar la Ignorancia


Gestionar la Ignorancia – “Saber no Saber” That is the question.

O, quizá mejor dicho, "that is one of the questions".

Y una de las más importantes. No digo "saber o no saber". Ni “solo saber que no sabes nada”.

Estoy hablando de la difícil pero fundamental arte y ciencia de gestionar la ignorancia.

Bien pensado resulta evidente que lo que no sabes – es decir la ignorancia – es el mejor punto de partida posible para aprender. Esto quiere decir que identificar lo que NO sabes es un proceso necesario para avanzar.

Y defender – a ultranza o no - lo que sí sabes puede ir muy en contra de este necesario proceso.

Suena sencillo. No lo es. Especialmente si llevas toda una vida profesional cobrando por saber. Es cierto que se sigue valorando (posiblemente en exceso) el saber frente al averiguar o descubrir. Pero eso está cambiando y creo que cambiará mucho más. Poder modelar una situación y responder apropiadamente en vez de "saber lo que hay que hacer según el manual" es una habilidad fundamental para producir respuestas de calidad en nuestras empresas. Dicho sea de paso es también una buena manera de reducir la aparición de las burbujas  y las "crisis" que con frecuencia acarrean.

No saber gestionar la ignorancia – "no saber no saber" -  es, en mi experiencia, una de las más frecuentes y más fuertes barreras al aprendizaje.

No nos confundamos. No estoy hablando de ese ejercicio hueco de “humildad” o de "buenos modales intelectuales" que hace que el más dogmático presente su conocimiento más fijo y firme con el preámbulo de "no es más que una opinión pero..." o "claro que no lo sé seguro pero a mi me parece que..." están allí con describir a alguien como "una bellísima persona" como ejemplos de lo más no intencionadamente irónico y también - al fin de cuentas - cínico de la comunicación.

Estoy hablando de la difícil pero por otra parte vital habilidad de buscar feedback negativo: aquello que contradiga tu manera de entender las cosas o tu modelo del mundo – antes de que te busque a ti.

Es una de las grandes habilidades “no cantadas” que luego resultan ser de gran importancia. Basar tu sentido de seguridad profesional no en lo que sabes (que acabará siempre quedando desfasado) sino en lo que puedes descubrir. No está en ninguno de los manuales de competencias.

Quizá porque muy pocas organizaciones sepan que no lo saben :-).