[google083ebf376563d5ac.html] Modelar en la Empresa - Modelling in Business con DBM: 2008

11/6/08

OJOA - No hay solución sin problema


Parecería de Pero Grullo - pero no. Sigo encontrando a muchas personas en muchas organizaciones que honestamente creen que es malo hablar de problemas.


Hasta hay empresas, lo suficientemente grandes y maduras como para saber mejor, que prohiben a sus empleados hablar de problemas. Está mal visto usar el término. Puedes sustituirlo por “asunto”, “tema” o incluso “oportunidad”. También es aceptable el consabido “oportunidad para aprender” (“learning opportunity” en inglés – da lugar al famoso acrónimo “AFLO” – “another f***ing learning opportunity” para describir con cierto humor negro un cambio en el mercado o fallo en la empresa que ha pillado a gran parte del personal en paños menores. Supongo que se podría traducir por “OJOA”).


Es divertido solo hasta cierto punto. Enfocarse en “soluciones” o vender “soluciones” (o, peor todavía, comprarlas) tiene como mínimo dos dificultades fuertes. Una es la separación de “problema” y “solución” el uno del otro y los dos del mundo. Llevado al extremo esto es como tomar un libro de matemáticas e ir directamente a las últimas páginas donde vienen las soluciones. Aparecen cosas como “42” o “x=0,65”. Pero, claro, son soluciones sin problema y por tanto sin significado. Y es que “problema” y “solución” son dos aspectos de como alguien está organizando (modelando) parte del mundo.


Otra dificultad parte de una cuestión curiosa de percepción. Cuando era más joven tenía un amigo que decía que era mejor siempre vivir en una casa fea con vistas bonitas que viceversa. De esta manera ves la vistas pero no la casa ya que estarás viendo desde ella. Enfocarse en “soluciones” es algo parecido. Ves “la solución” desde el problema. Esto suele incluir una cierta tendencia a “dar por hecho” el problema. Suele haber una tendencia a pasar el menor tiempo posible en el problema (total es una casa fea - ¿por qué verla más de lo necesario?) y a pasar cuanto antes a la solución.


Pero, como hemos comentado arriba en otro post, una descripción prescribe. La manera de describir una situación “problema” influirá directamente en las posibles soluciones (especialmente si se acopla la “planificación exclusivamente por objetivos” - más de esto en otro momento). Sobre todo cuando hay cierta presión por evitar las consecuencias negativas de no actuar, habrá una tendencia a priorizar cuanto antes una posible via de acción por encima de cualquier otra.


Hace ya algún tiempo que se identificó en la DBM la necesidad de entender el binomio problema-solución como una unidad sistémica necesaria. Es decir no puede haber problema sin solución ni solución sin problema (otra cuestión - claro está - es encontrar la óptima). Después está la cuestión de las condiciones de “problemas – soluciones bien formados”. Un principio importante aquí es relevancia, (¿qué es lo que está incluido y qué no?) y otro el de completud (¿qué es todo lo que está incluido?).


Una secuencia básica de preguntas que ayuda a cubrir y conectar problema y solución es la siguiente (lo adapto de un modelo básico de DBM y es copyright John McWhirter 1989) :

  1. ¿Hay un problema?
  2. ¿Qué es y qué no es el problema?
  3. ¿Cómo es problemático? (es decir ¿cómo funciona como problema?)
  4. ¿Por qué es problemático? (es decir ¿por qué importa?)
  5. ¿Por qué solucionarlo? (puede parecer obvio pero no suele ser completa la respuesta “a bote pronto”)
  6. ¿Cómo tendría que funcionar una posible solución?
  7. ¿Qué es lo que se solucionará?
  8. Posibles soluciones.

Una de las ventajas de este modelo es que es un modelo de proceso y que posterga la convergencia en “la solución” hasta el final.


AFLO – another fabulous learning opportunity? - “¿Otra joyosa oportunidad de aprender?”.

19/3/08

Modelos de Contenido y Modelos de Proceso: Parte 3

Uno de los usos más frecuentes de los modelos de contenido es como un listado de categorías diagnósticas. Este tipo de uso varia desde la clásica lista de comprobación o “check list” hasta en los listados de categorías de comportamiento que se encuentran en las prescripciones de “competencias”.

Otro de los usos de los modelos de contenido, como hemos visto anteriormente, es el de proporcionar un sentido de drama, romanticismo, juego, seriedad o incluso emoción a algo que puede parecer árido o poco interesante por sus propios méritos ( es decir, hacerlo más “sexy”).

Eso es comprensible y común, incluso a nivel personal. Los que trabajamos en terapia u otro tipo de intervención de ayuda individual, sabemos de sobra la dificultad de muchas personas tienen para tener o, más bien, para presentarse como teniendo dificultades o problemas serios o graves pero no dramáticos. Parece que una dificultad se hace doblemente difícil si encima es gris. ¿Con más color se lleva mejor? Quizás. ¿Se resuelve mejor? Probablemente no.

El problema viene cuando el colorido, lo “sexy” del modelo distrae de lo que, de hecho, está ocurriendo.

Un ejemplo de los dos usos que hemos mencionado nos lo proporcionan los “tests” de las revistas de todo tipo. La finalidad de estos tests es, normalmente “comprobar” en cual de una serie de categorías más o menos bien descritas encaja el lector. La opción de no encajar en ninguna de ellas no existe como tampoco existe la opción de cuestionar la propia descripción propuesta en cada categoría. Por otra parte, las propias opciones suelen ser de por sí algo interesantes al menos para el grupo objetivo de la revista en cuestión. Los otros muchos aspectos muy cuestionables de este tipo de test no nos incumben aquí.

Ejemplos de modelos de uso frecuente de este tipo incluyen - la selección es casi aleatoria y podría ser mucho más larga.

El MBTI (Myers Briggs type indicator)
El FIRO B
El Modelo Belbin de equipos
El Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
El Eneagrama
El modelo freudiano de id ego y super ego
Padre-adulto-niño (de analisis transaccional)
Los guiones (de análisis transaccional)
La astrología
El DSM 4

Interesantemente, el uso que muchas personas hacen de distinciones de proceso los convierte también en modelos de contenido. Un ejemplo de esto es el uso “diagnóstico” que muchas personas hacen de las distinciones “visual-auditivo-kinestésico (cinestésico si se prefiere)” al intentar identificar a las personas como visuales, auditivas o kinestésicas.

Se puede hacer lo mismo con los modelos DBM de modo que no todo está en el modelo sino también en el uso que hacemos de él.

Quiero enfatizar que no hay nada intrísicamente malo ni bueno en un tipo de modelo u otro. Lo que es importante es ser consciente de que tipo de modelo estamos usando y el tipo de beneficio o limitación que puede suponer usar una descripción que transcribe más o menos y cuya prescripción es, por tanto, más o menos resctrictivo.

Gracias por tu atención.

13/3/08

Modelos de Contenido y Modelos de Proceso: Parte 2

Ejemplos de Modelos de Proceso

En el último post planteé la diferencia entre Modelos de Contenido y Modelos de Proceso. Utilizamos como ejemplo la Matriz de Marketing del Boston Consulting Group y enfatizamos el aspecto metafórico de este modelo. Ahora vamos a dar un ejemplo de un Modelo de Proceso y considerar algunas de las similitudes y, muy importante, las diferencias.

Para describir el efecto o función del Boston Matrix utilicé tres distinciones funcionales relacionadas entre sí. Estas distinciones son:
  • Describir
  • Transcribir
  • Prescribir


Son maneras de detallar el propio proceso de describir (u otros niveles de describir como pueden ser explicar o justificar) de modo que cubre todo lo que hace con distinciones interelacionadas entre sí. Este es un sencillo modelo de proceso. En este caso un modelo del proceso de describir.

Similitudes entre los dos Tipos de Modelo

Este modelo es similar al otro (el de "contenido") en tanto cuanto pretende describir algo (el mix de productos por una parte y el proceso de describir por otra).
Es similar también en que persigue simplificar los infinitos ejemplos individuales que puede haber de cada cosa en aspectos de aplicación más general.
Es similar también en que su utilidad se medirá fundamentalmente en términos de lo que nos permite hacer. Un modelo siempre es útil (como cualquier tipo de conocimiento) en función de lo que nos permite hacer.

Diferencias entre los dos Tipos de Modelo

Ahora consideremos las diferencias.

Por una parte, la información del Boston Matrix está en gran medida en el propio modelo.Para poder identificar "Vacas Cajeras" entre nuestros productos hemos de crear la entidad (y cada uno lo creará de forma ligeramente diferente) y luego usarla como "plantilla" para nuestros productos.
Se podría decir que "vaca cajera" no es más que una etiqueta para hacer referencia divertida a una medición más abstracta (hacer más "sexy" en el habla de marketing de hoy día.
En este caso la medición en cuestión sería "cuota de mercado"combinado en matriz (o "rejilla") con "ritmo de crecimiento del mercado".

Y esto es, precisamente, parte del problema. El Matrix plantea una posible descripción de los productos en relación los unos con los otros y con el mercado como si fuesen la mejor descripción y esto, por extensión y uso, llega a ser entendida como la única descripción relevante.
Su manera de describir las relación prescribe plantear una relación lineal entre diferentes mediciones y una colocación excluyente (del tipo "o esto...o lo otro") de los productos -es decir en términos sencillos que no se puede ser "vaca cajera" y "perro" al mismo tiempo.

Lo irónico es que sí se puede - claro que se puede. Pero es muy difícil que alguien utilizando este modelo lo identificara. Es decir que la aparente sencillez de comprensión del modelo(lo que algunos por desgracia llamarían lo práctico) entraña la trampa de rigidez de descripción, imposición del modelo sobre el mundo (es decir en vez de describir las cosas las interpreta). En esta situación, cuando el mundo parece algo complejo y el modelo sencillo es difícil para muchas personas quedarse con la complejidad. Sobre todo si todos los demás (las demás empresas en este caso) están haciendo lo mismo.

El Modelo de Proceso, en cambio, no ofrece mucha información de por si. La información se tiene que generar aplicando las distinciones al mundo. Describiendo procesos de forma certera es posible generar procedimientos (y el Boston Matrix es, basciamente esto un procedimiento algo agrandado) específicos y detallados en base a la particularidad de cada situación. Más de esto en el siguiente post.

12/3/08

Modelos de Contenido y Modelos de Proceso: Parte 1

Una diferencia que estaremos usando y se irá aclarando con el uso es la diferencia entre Modelos de Contenido (Content Models) y Modelos de Proceso (Process Models). La gran mayoría de modelos populares en el mundo de la empresa son del primer tipo - modelos de contenido cuyo valor está principalmente en el interés y "jugosidad" de las distinciones que se emplean. El ejemplo clásico de esto es el famoso "Boston Matrix" del "mix" de portfolio de productos en el marketing. Las distinciones ya muy famosas son - cash cow (o "vaca lechera" o quizá mejor "vaca cajera"), star ("estrella" o "astro"), problem child ("niño problemático"), y dog ("perro"). El modelo propone una manera de describir los productos de una empresa determinada, transcribe esta descripción en metáforas que, a su vez, llevan implícitas, maneras de responder o prescripciones.

Cualquier Descripción Transcribe Algo

Cualquier descripción transcribe algo. Esto quiere decir que convierte algo en el mundo en algo comprensible. Un nivel básico de esto es un órgano sensor -como el oído - que convierte "vibraciones" en "sonido". Este "sonido" lo podemos describir, a su vez, como "música", "habla" o "ruido estruendoso" y la música en "barroca", "blues" o "bacalao" "buena" o "mala" etc. Según las distinciones de las que disponen, diferentes personas oirán "música de algún tipo", "música clásica", "un concierto de violín", "el segundo movimiento del concierto de violín en menor de Mendelssohn" o "una interpretación algo rápido y desequilibrado pero con un sonido redondo y melífluo".
Es decir que, al transcribir, prestamos más atención a algunos aspectos de la irritación en nuestros sentidos y menos atención a otros. Con el uso cualquier transcripción puede convertirse en lo que, aparentemente, hay. Esto ocurre en muchas de las famosas ilusiones ópticas pero también en todo tipo de interpretación - no vemos personas trabajando sino "operarios", no vemos paredes y muebles sino "el salón de casa" etc. Es fundamental resaltar que este proceso es natural y lo que pretendemos en describirlo. No lo estamos ni alabando ni criticando - en absoluto.

Cualquier Transcripción Prescribe Algo

Cualquier descripción incluye un aspecto de predicción. Decir que "eso es un chicle" (o mejor dicho identificar o reconocer algo como "chicle") es también equivalente a decir que seguirá siendo chicle previsiblemente y se comportará como lo hace el chicle (en términos por ejemplo, de mantener su forma, de producir más o menos sabor si lo masticas, de no levantarse y salir por la puerta o producir un calambrazo eléctrico al tocarlo etc.). Todo esto lleva implícito necesariamente un sentido de lo que es posible, apropiado, aceptable, indecoroso etc. hacer con ello. Ocurre igual con las personas, las situaciones y todo. Reconocer (describir) a alguien como "dominante" prescribe respuestas muy diferentes a si lo describimos como "apasionado". Describir a alguien como "enfadado" es muy diferente que describirle como "emocionado" o "estresado" o incluso "intensamente involucrado".

Será evidente que cuanto más contenido hay en una descripción, más de prescriptivo tendrá. A una vaca se le cuida, se le ordeña, no se le tiene miedo y cuando llega al final de su vida se le sacrifica. A una vaca no se le utiliza como animal de compañía y ornamento, montadura de batalla o arma arrojadiza. Quiere decir que "lo que hay que hacer" se hace más o menos evidente y sencillo por la propia descripción. Y este es el gran atractivo de los modelos de contenido son fáciles de comprender y, a primera vista entrañan mucha actividad. Son el equivalente a las "presentaciones de alto impacto" o el periodismo. Son fáciles de usar y tienen una vida práctica bastante corta.

Los Modelos de Contenido, las Estadísticas y los Bikinis

El lado no tan ventajoso es por una parte lo que encubren - como dijo Paul Watzalwick comparando las estadística con un bikini - "lo que revelan es interesante, lo que tapan es vital" - y por otra parte lo extremadamente limitados que son. Y lo más insidioso - la manera en que la mayoría de las personas emplea los modelos de contenido hace que sea casi imposible detectar las limitaciones que tienen. Pero más de esto en el próximo "post"

19/2/08

Modelling in Business - Modelar en la Empresa

Hace tiempo ya que vengo prometiendo publicar algo sobre este tema en la www. Ahí va el intento. Espero que sirva tanto para los que habéis compartido conmigo algo (o mucho) de estos 10 años de DBM en España como para los que buscáis maneras de facilitar y enriquecer la calidad de las organizaciones y de las vidas de las personas que trabajan en ellas.

Inicialmente seguiré un formato más o menos "standard": -


  1. introducción al tema en cuestión

  2. resumen y selección de las aproximaciones tradicionales al tema

  3. una (o algunas) posible aplicación del DBM para completar o extender el trabajo tradicional

  4. algunas recomendaciones para añadir a las aproximaciones tradicionales e ir más allá de ellas.

Espero con ilusión compartir la aventura.