[google083ebf376563d5ac.html] Modelar en la Empresa - Modelling in Business con DBM: Casos de Liderazgo Sistémico: WL Gore y Associates - Una Empresa Fascinante

9/7/10

Casos de Liderazgo Sistémico: WL Gore y Associates - Una Empresa Fascinante

Confieso que hasta hace un par de semanas "Gore" significaba para mi "el que no pudo con George W Bush (para mayor desgracia del mundo) pero se reinventó como documentalista verde", "género de película gratuitamente sangrienta", "etiqueta que aparece junto con la palabra "tex" en mis botas de montaña, mis guantes de esquí, algunas prendas deportivas".

Pero resulta que la empresa que fabrica Gore-tex - W. Gore y Asociados - es una organización singular. Figura en la cabeza (o cerca) de los listados mundiales del "mejor sitio para trabajar". Mantiene niveles muy boyantes de rentabilidad (a pesar de la "caida" de algunas de sus patentes más importantes). No paga especialmente bien en relación con otras empresas del sector (aunque - como afirma Terri Kelly la actual CEO de la empresa - se aseguran de compensar muy bien la aportación a la empresa).

Presente en 30 países con 9000 asociados (no, no son empleados sino asociados plenamente implicados en esta empresa de capital privada), ventas de 2,5 billones de dolares, W L Gore Associates lleva 13 años consecutivos en el listado de la revista "Fortune" de los mejores empresas para trabajar".




Algunas peculiaridades a resaltar:

  • No tiene puestos de trabajo ni job descriptions. Las personas aportan donde encuentran mayor utilidad de su trabajo.
  • Está dividido en plantas que no superan los 250 asociados. Parece que toman en serio lo del "numero Dunbar".
  • Suelen localizar sus plantas en grupos de tres (la banqueta de tres patas que lo llaman)
  • La evaluación de cada "asociado" se hace por parte de ... sus compañeros.
  • La remuneración varia en función de los beneficios globales y la aportación específica de cada persona.

Yo diría que es un interesante ejemplo de liderar y seguir sistémicamente y que fomenta el seguimiento activo.

En las palabras de la CEO Terri Kelly entrevistada por el siempre interesante Gary Hamel.

We like to have the functions co-located because innovation depends on having research, manufacturing and sales all in the same place, where they can build off each other. This also helps us develop leaders. Our campuses are all cross-business, whether in the U.S. or Germany or China.
en castellano
Preferimos localizar las diferentes funciones en cercania porque la innovación depende de que la investigacion, la fabricación y la comercialización estén en el mismo lugar donde pueden ayudarse mutuamente a construir. Esto también nos ayuda a desarrollar a los líderes. Todos nuestros "campus" son transversales estén en EEUU, Alemania o China.

Secondly, if a plant gets too big or a business gets too large—more than 250 or 300 people—you start to see a very different dynamic. The sense of ownership, the involvement in decision-making, the feeling that I can make an impact starts to get diluted. So we look for opportunities to divide big business into smaller businesses. Bill Gore said that one of the most important responsibilities of the leader is to figure out how to divide so we can multiply. We look for opportunities where dividing a unit up and replicating some of its activities can accelerate growth.

En segundo lugar, si una planta llega a ser demasiado grande o una área de negocio se extiende demasiado - más de 250 o 300 personas - empieza a verse una dinámica muy diferente. El sentido de propiedad, la involucración (implicación) en la toma de decisiones, la sensación de que "yo puedo hacer impacto" empieza a diluirse. Asi que buscamos oportunidades para dividir a las grandes empresas en empresas más pequeñas. Bill Gore (el fundador de la empresa) dijo que una de las responsabilidades más importantes del líder es averiguar como dividirnos para que podamos reproducirnos. Buscamos oportunidades en las que dividir una unidad determinada y reproducir algunas de sus actividades pueda acelerar el crecimiento.  

In Gore, you’ll see a lot of small plants with fewer than 300 associates, because this drives a different level of focus and ownership. Large businesses tend to stifle smaller businesses by hogging critical resources. When you split a business up, the smaller unit gets its own resources and can set its own priorities. Another bonus: new leaders emerge because you no longer have a single leadership team under one big roof, but now have two distinct leadership teams.

En Gore verás muchas plantas pequeñas con menos de 300 asociados trabajando en ellas porque esto impulsa un nivel diferente de focalización y sentido de propiedad. Las grandes empresas tienden a ahogar a las empresas más pequeñas acaparando los recursos críticos. Cuando divides un negocio, la unidad más pequeña consigue sus propios recursos y puede marcar sus propias prioridades. Otro plus: emergen nuevos líderes porque ya no hay un solo liderazgo bajo un techo grande sino dos equipos diferentes.

¿Y los líderes en Gore? Resulta que emergen. Son aquellas personas a los que otros siguen - activamente. Pero más de eso en otro post.

De momento, si lees inglés recomiendo la lectura del blog de Gary Hamel al respecto. O mirar este vídeo de la CEO Terri Kelly.