[google083ebf376563d5ac.html] Modelar en la Empresa - Modelling in Business con DBM: Efectividad Personal y Profesional en la Empresa (y fuera de ella)

3/10/13

Efectividad Personal y Profesional en la Empresa (y fuera de ella)



Conseguir lo mejor del mundo en que vivimos: ¿Cuáles son las Habilidades Claves y cómo Conseguirlas? 

Una contestación a las muchas personas que me han preguntado esto.
Tengo ya la edad de Hugh Laurie (por lo menos en los anuncios - aquello de “45... y pico”) y me acuerdo cuando el “job security” aún significaba algo. Se trataba de la seguridad de un puesto de trabajo con o sin ascensos – algo ya muy histórico, incluso nostálgico dirían algunos. Erase una vez las cosas parecían estables, el “big bang” financiero aún no era un proyecto siquiera.

Pero el mundo cambió y la idea idea de lo que constituye seguridad fue cambiando también. En vez de la seguridad del trabajo se empezaba a prestar  más atención a los “career paths” y a la seguridad de una buena trayectoria profesional en un sector.
Asegurarte un camino y la posibilidad de moverte hacia delante.

La primera idea (la de “job security”) estaba
basada principalmente en la fuerza y solidez de las empresas y de lo duradero de una manera determinada de operar en un mercado o sector determinado; se buscaba un lugar sólido en una empresa solvente. Quizá la prioridad fuera "estar a salvo". La segunda (la de “career paths”) se construía sobre la noción de la solidez de los propios sectores y mercados. La prioridad aquí quizá tenía más que ver con desenvolverte en un entorno profesional. En ambas se veía la seguridad y el desarrollo profesionales también como siendo de alguna manera conectadas con premios al esfuerzo otorgados por las organzaciones en forma de retribuciones, ascensos o participaciones. Salvo en algunos sectores ( por ejemplo en la ingeniería de los “sistemas C3”  donde la evolución y rápida caducidad de la tecnología se imponía) las organizaciones mandaban y el desarrollo se entendía como desarrollo dentro de una o más de ellas - no al margen de ellas. Las PYMEs y los autónomos - aún generando el porcentaje mayor del PIB - quedaban más bien al margen. Hasta la era de los start ups la PYME no tenía gran prestigio y quien no estaba en la empresa grande y el "mainstream" era, probablemente, porque no valía para ello y tenía que tomar la vía chica.
Ahora, para un colectivo cada vez mayor de personas (y no solo la generación “milenio” por más que les guste a los caza tendencias generacionales intentar concentrar los cambios en los "yuppies", "JASP" o "Ninis" del momento) la perspectiva no es tanto la “trayectoria profesional” o “career path” sino la vida profesional más ampliamente entendido. Y esto es, muy probablemente, lo que ofrece el futuro para todos. Las transiciones entre fases, entre trabajos, entre sectores, entre proyectos y entre paises van siendo muy  frecuentes. La transición va siendo la norma.

¿Qué significa esto? Entre otras muchas cosas, significa que cada vez es menos sensato que conectemos nuestro sentido de seguridad con lo que sabemos y más sensato conectarlo con lo que somos capaces de descubrir. Es decir, es cada vez menos una cuestión de "tener" o de "poseer" formación (entiéndase titulación formal) y más de ir pudiendo organizar el propio aprendizaje, aprendizaje que en DBM describimos como auto creado.

Tomemos una visión más amplia. Históricamente, el mundo occidental se está volviendo menos estable. Hace 150 años y aún con las gigantescas  revoluciones industriales y sociales que hubo, aún con el descubrimiento en el siglo 20 del genocidio a una escala jamás pensada, aún así, la inmensa mayoria de las personas vivian como habían vivido sus padres. El mundo occidental (salvo en algunas zonas oficialmente "fronterizas") era un mundo de tradiciones y costumbres. Con un conjunto de hábitos sociales y laborales era posible vivir una vida entera. Hacías, para bien o para mal, más o menos lo que había hecho tu padre (o tu madre) y la vida trascurría eso sí con cambios y sopresas pero de una forma estable. Los que se desviaban (bien poco normalmente) eran herejes, marginados, locos, luego artistas y "vanguardistas" de algún tipo. Ya no es así. El mundo en el que yo vivo es notable diferente al de mis padres. Las tradiciones y costumbres no valen de la misma manera que valían. El mundo es un mundo en el que no hay seguridad estática que valga: el hábito (la "competencia" si se quiere) vale mucho menos que la habilidad. Especialmente, el contenido de la formación tiene menos importancia que la capacidad de adpatarla desarrollarla y actualizarla.

Esto no es trivial. 
Hoy día coexisten las tres maneras de entender el desarrollo profesional que describí arriba y ninguna de ellas es exclusiva de ningún colectivo – por lo menos que yo hayamos podido detectar. Ninguna es “cosa del pasado” ni producto de los últimos años. Más bien son maneras de organizar la vida que pueden operar en diferentes momentos en las vidas de muchas personas. Hoy existen más maneras de medir el progreso, la satisfacción, la felicidad o la realización y con ello más maneras de aportar y conseguir valor en la vida profesional.  
En un mundo, entonces, que está cambiando constante y rápidamente, las complejidades aumentan y con ellas las posibilidades y oportunidades. Para responder apropiadamente y conseguir la mejor calidad de vida, varias habilidades (¡que no “competencias”!) son útiles. Van un poco más allá de la “asertividad” la “resiliencia”, el “personal branding”, "redactar bien un currículum vitae" o las “habilidades directivas”. 
¿Cuáles son entonces las habilidades claves para una efectividad personal y profesional?
A partir de mi experiencia como consultor, coach y “modelador” ofrezco un breve resumen de lo que han ido emergiendo en los últimos años como habilidades centrales. Hablo de habilidades dinámicas, es decir de "la capacidad de entender los procesos de fondo y responder a ellos variando lo que se hace de acuerdo con las exigencias específicas de la situación". Expresamente no hablo de “competencias” ni de nada que intente describirse en términos de “behavioural indicators”. Una habilidad es una manera de organizar y, sobre todo, repetir el comportamiento y se gana poco disgregándola en subcomponentes de comportamiento por más que esta noción simplifique la vida de los técnicos de RRHH.

Posiblemente sean desconocidas para algunos lectores o suenan extrañas. Esto es del todo lógico. Si fueran habilidades al uso ¡las cosas funcionarían muy diferentemente!

Son estas
  1. Transiciones: entenderlas y efectuarlas satisfactoriamente
    Entender la vida y trabajo en términos de transiciones y poder desenvolverse de forma efectiva y cómoda con ellas es, posiblemente lo más significativo de este listado. DBM ofrece una modelo completo de transiciones y, especialmente, un modelado transicional que sustituye y es mucho más preciso que la noción de causa y efecto (y el absurdo pero frecuente lugar común que "no hay efecto sin causa")  
  2. Vivir y trabajar en sistemas:
    Un sistema humano no es lo mismo que un “flow chart” o diagrama de “stocks y flujos”. Tampoco es una “constelación”. Vivimos en sistemas y somos sistemas. Las habilidades de modelado DBM ayuda a funcionar de forma efectiva con esta realidad y utilizarla apreciando y haciendo uso de la gran gama de opciones sutiles de las que disponemos.  
  3. Autogestión
    Probablemente la habilidad "transversal" por excelencia, la autogestión está presente en todo lo que hacemos con propósito. Es una habilidad compleja que tiene que ver con coordinar y supervisar de forma continua la manera en que expresamos y creamos valor y significado a través de lo que hacemos.  
  4. Modelar
    Y lo que está estrechamente relacionado con ello, investigar y recoger y organizar la información. Modelar es la habilidad humana central por excelencia. Todos lo que hacemos lo hacemos en función del sentido que damos y hacemos de lo que nos rodea. Todo el mundo modela, ya que es imposible no modelar, pero muy pocas personas lo hacen como habilidad sistemática.  
  5. Comunicarse
    Y los procesos relacionados de informar, cuestionar, dudar, dirigir, instruir, sugerir, hipotetizar, prometer, avisar, expresar, acometer (comprometerse), estimular, orientar, juzgar, comparar, negociar, mediar etc. 
  6. Liderar – seguir
    Ya se ha gastado demasiada tinta en describir lo que es un "líder". Y es que nadie está, nunca en la posición de “puro” líder o “puro” seguidor. La influencia (participar de forma efectiva en los equipos por ejemplo) es una cuestión – sistémica otra vez - de los dos procesos en combinación. Entender esto es el comienzo del "liderazgo sistémico". Las habilidades de "liderazgo" puramente solo cubren la mitad del proceso.  
  7. Entender lo emergente
    El cambio es difícil de entender y mucho más difícil de gestionar con éxito sin comprender el proceso de emerger. DBM ofrece un modelo específico para entender y gestionar de forma efectiva  el cambio emergente.  
  8. Utilizar la experiencia
    Hacemos lo que hacemos para conseguir lo que queremos basándonos en lo que sabemos. Hasta allí razonable. Pero ¿qué ocurre cuando lo que sabes hacer no es suficiente para conseguir lo que quieres conseguir? Una opción es copiar. Otra es respetir. Pero es allí precisamente que hacer uso de la experiencia - y las habilidades de investigar - empieza a ser de especial utilidad.  
  9. Planificar
    Bueno esto si que es una habilidad al uso - por lo menos comparte etiqueta. Pero el tipo de planificar necesario es bien diferente que los "objetivos M.A.R.T.E." Planificar para el desarrollo incluye 5 niveles coordinados de planificación cuantitativa y cualitativa.  
  10. Creatividad e innovación
    Muy importantes y muy mitificados, el proceso de crear y el proceso relacionado de innovar son fundamentales para poder participar plenamente en una vida personal y profesional satisfactoria. 
Puede parecer curioso que no haga mención de algunos tópicos o modas (“asertividad”, “resiliencia”, “inteligencia emocional”, incluso “coaching” en su uso más frecuente). No es que tenga nada en contra. El motivo principal es que no son habilidades de entender y responder apropiadamente a las situaciones sino, más bien respuestas estratégicas específicas (en el caso de "asertividad" o "resiliencia") o términos baúl demasiado vagos y difusos para plantearse como habilidades. Si bien es cierto que todas las habilidades aquí mencionadas ayudarían - y mucho - a explicitar el contenido de una formación de "inteligencia emocional" o de "coaching" no se podría por tanto describir estas habilidades sólo como "habilidades de inteligencia emocional" o "habilidades de coaching". Su envergadura es mucho más amplia.