Modelar en la Empresa - Modelling in Business con DBM

Feliz Navidad

2011-12-20T14:39:00.001+01:00

Hábitos - ni hacen al monje ni a la gente éxitosa

2011-06-09T16:38:00.003+02:00

Debe ser evidente - o por lo menos debería serlo - que "Gestionar por Hábitos" es una contradicción en términos. Hábito es, precisamente, un nivel de organización que no precisa de gestión. Crear hábitos es equivalente a renunciar a gestionar.

Esto, por lo menos, se hace evidente si entendemos gestionar como el proceso que media entre actuar (“perform”) y dirigir (“direct”).

Hábito es sencillamente una de las maneras que tenemos de repetir las actuaciones. Se caracteriza por la invariación. En este sentido contrasta con habilidad que (siendo también una manera de repetir las actuaciones) se caracteriza por la variabilidad. Esto es exactamente a lo que se refiere Ryle (en el Concepto de lo Mental) cuando distingue entre habilidad (skill) y hábito (habit). La práctica repetida dará como resultado los hábitos. La práctica variada puede conducir al desarrollo de habilidades.

Entre otras cosas un monje y una “persona altamente exitosa” lo que tendrán en común es que les importa la calidad (mejor dicho la “cualidad” para no confundirnos con la normative: ISO) con la que hacen las cosas (el cómo) y también el significado y valor personal de ello (el por qué).

Los hábitos no tienen ni cómo ni por qué. Se repiten porque se repiten. Son el resultado de aprendizaje más bien mecánico. Son muy útiles para lo básico de la vida – operaciones que no varian: meter y sacar la mano del bolsillo, aritmética mental, comer con cuchillo y tenedor por ejemplo. No son suficientes ni lo más importante para una vida rica y satisfactoria.

Feliz Navidad Humana y Tecnológica

2010-12-20T10:54:00.001+01:00

Navidad – Noche de Paz, Hamlet, Traducción, Tecnología y el Gallo

Una de mis citas navideñas favoritas viene de Shakespeare. Alguien más parco en palabras hubiera dicho algo así como “noche de paz” pero Guillermo siempre tiene que entrar en más detalle. Dice así:

“Some say that ever 'gainst that season comes

Wherein our Saviour's birth is celebrated,

This bird of dawning singeth all night long;

And then, they say, no spirit dare stir abroad,

The nights are wholesome, then no planets strike,

No fairy takes, nor witch hath power to charm,

So hallow'd and so gracious is the time.”

La cita viene de Hamlet despúes de la aparición del fantasma del padre de Hamlet ante los ojos atónitos y aterrados de Marcellus, Horatio y Bernardo. La traducción – libre donde las haya – que sigue es mía.

“Hay quien dice que cuando llegan las fechas en que se celebra el nacimiento de nuestro Salvador, este ave del amanecer canta toda la noche - cuan larga es; y por eso, dicen, ningún fantasma osa salir, las noches son apacibles, los planetas no chocan, las hadas no vuelan, ni las brujas pueden hechizar, tan sanctificadas y tan llenas de gracia son estas fechas.”

(El “ave del amanecer” es, por supuesto, el gallo - el de la misa)

Pero la capacidad poética del Barda de Avon palidece al lado de las maravillas expresivas de Google y los ciber-poetas de la generación del 2010.

La primera traducción literal de D. Google lo pone así ….

“Algunos dicen que nunca 'ontra la temporada viene
En donde el nacimiento de nuestro Salvador se celebra,
El pájaro de la aurora canta toda la noche;
Y entonces, dicen, ningún espíritu puede caminar en el extranjero;
Las noches son saludables, a continuación, ninguna huelga planetas,
N de hadas tiene, ni el poder de la bruja tiene encanto,
Así lo sagrado y piadoso es el momento.”

Está bien, un toquecillo curiosamente tópico eso de “ninguna huelga planetas” aunque probalemente quedaría mejor así

“¡Ninguna huelga planetas! (que si no os militarizamos...)”

y lo de prohibir a los espiritus el derecho a la emigración pase, pero la multiplicación de las hadas hasta la enésima potencia tiene una fuerza matemático fantástica realmente emocionante esto promete...

y así lo sagrado y piadoso es el momento – claro así sí.

Ciclando la traducción otra vez (es decir volviendo a pasarlo al inglés para después volver a pasarlo al castellano) la musa de Google se vuelve algo más potente:

"Algunos dicen que nunca 'ontra la temporada viene
Cuando el nacimiento de nuestro Salvador se celebra
El pájaro canta por la mañana toda la noche;
Y entonces, dicen, ningún espíritu puede caminar en el extranjero;
Las noches son saludables, entonces no huelga planetas,
Ninguna historia no tiene ni el poder de la bruja es encantador,
Tan santo y misericordioso es el momento."

La 'ontra (no sé si Guatemalte'a o Ni'aragüense) sigue en primera fila. Y los fantasmas siguen con el pasaporte retirado pero el dichoso pájaro ya hace auténticas virguerías con el tiempo - al margen del efecto milagroso de su cantar. Y claro entonces ¿cómo iba a holgar el Sr. Planetas ni sus "planetamientos"? si su aportación es fundamental...

El Mundo (“periódico” digital) ofrece lo siguiente:

“Unos dicen que en algún tiempo ' gainst que la estación viene
En esto el nacimiento de nuestro Salvador es celebrado,
El pájaro de alba singeth la noche entera mucho tiempo;
Y luego, ellos dicen, ningún espíritu puede andar en el extranjero;
Las noches son sanas; entonces ninguna huelga de planetas,
Ninguna hada toma, no a la bruja hath el poder con el encanto,
Tan santo y tan agradable esto es el tiempo.”

Más periodístico el estilo quizás y más tendente al anglicismo - con eso de “'gainst” y “singeth”. Lo de las huelgas parece que también le importa al algoritmo "Mundial". Y luego da este curioso consejo:

“No a la bruja. Haz el poder con el encanto” (entendiendo que “hath” se pronuncia “haz” todo se aclara)

(no sé quién será la bruja en cuestión ¿quizá alguna figura de la política contemporánea o de los medios de comunicación? Y quién es ¿“el encanto” ? ¿Estamos hablando de elecciones en la Comunidad de Madrid? No puede ser el Mundo quien diga esto - tiene que ser otra "bruja"... y otro "encanto" - o un algoritmo topo metido en su página)

Algo menos periodístico es el estilo de “Reverso”

“Unos dicen que en algún tiempo ' gainst que la estación viene
En esto el nacimiento de nuestro Salvador es celebrado,
Este pájaro de alba singeth la noche entera mucho tiempo;
Y luego, ellos no dicen, ningún movimiento de desafío de espíritu en el extranjero,
Las noches no son sanas, en el tiempo ninguna huelga de planetas,
Ninguna hada toma, no a la bruja hath el poder con el encanto,
Tan hallow'd y tan agradable esto es el tiempo.”

Aquí todo sigue igual que en el Mundo…hasta la tautología del tercer verso. Pero luego se vuelve mucho más interesante. “Ellos no dicen ningún movimiento de desafío de espíritu en el extranjero” claro que no – esos movimientos se hacen mejor en casa. Pero ¿quiénes son ellos? ¿Por qué no lo dicen?

Y – ajá – al contrario de lo que dice “el Mundo”, Reverso nos revela que las noches no son sanas y las huelgas de planetas son atemporales – claro ¿de qué otra manera iban a hacer huelga?
Luego otra vez estilo Mundo: las hadas no beben, brujas fuera ecanto al poder etc.

Pero para pura locura poética rústica y naïf me quedo con “Systran” (sin Isolde en este caso)

“Algunos dicen eso en algún momento 'gainst que viene la estación en que el nacimiento de nuestro Salvador está celebrado, este pájaro del singeth del amanecer la noche entera mucho tiempo; Y entonces, no dicen, ningún movimiento del desafío del alcohol en el extranjero, las noches no es sano, cuando cualquier huelga de planetas, ninguna hada toma, no hath de la bruja el poder con el captivation, así que hallow'd y así que agradable es el tiempo.”

Es decir que cuando vajas bebe todo lo que puedas menos de noche o en caso de no asistir al trabajo los planetas que entonces no beben ni las hadas. No, si quieres buen tiempo, lo que funciona es el “Captivation” (¿de Paco Rabanne?) para dominar a la bruja. ¿no dicen?

Shakespeare escribía bien pero lo que hace la tecnología moderna es otra cosa.

¡Felices fiestas y todo lo mejor para 2011! y que el gallo cante lo justo.

Herramientas "Lean", Pensamiento "Lean" y "Cabeza-Herramientas"

2010-10-31T21:04:00.002+01:00

Esta semana terminé de leer el libro sobre su trabajo en el sector público de un consultor algo iconoclasta pero muy claro en su pensamiento. El señor en cuestión es John Seddon, el “Tory rojo” y el libro es “Systems Thinking in the Public Sector” (Pensamiento en Sistemas en el Sector Público – no digo “pensamiento sistémico” porque lo que él hace no es lo que yo llamaría "pensamiento sistémico" sino "pensar en sistemas" pero esa distinción es para otro momento).

El libro no tiene precio ni desperdicio para los que pueden superar lo suficiente su indignación con la falta sistemática de provisión adecuada de servicios públicos para reirse de la fátua complaciencia de ciertos sectores de funcionarios “modernizados” e “informatizados” con el no va más en CRM y cosas por el estilo. O más que de la complaciencia de la absurdez de añadir más capas de inspección y control sobre lo que no está bien planteado de entrada.

Entre las cosas que más me gustaron estuvo su noción de “doing the wrong thing righter”. Es decir hacer “lo incorrecto - más correctamente” en vez, por supuesto, de hacer lo correcto.

Es un concepto que da mucho, pero que mucho, juego. Y es que “hacer lo que es incorrecto más correctamente” se confunde con progreso e incluso desarrollo en algunos sectores.

Otra es la expresión “tool-head”, expresión intraducible por la cantidad de matices que incluye. Claro que "toolhead" significa "cabezal" de alguna herramienta pero hay más... Baste decir que “tool” significa “herramienta” pero también “órgano sexual masculino” y también “imbécil”, por otra parte “head” significa “cabeza” pero también “adicto a” u “obsesionado con”. De modo que las posibilidades son amplias...

Habla Seddon – con cierta ironía e impacto – de la expropiación, o apropiación según se vea, de las ideas de W. Edwards Deming y de Taiichi Ohno por parte de los proponentes de lo “lean” en el sector de servicios. Yuxtaponiendo una aproximación de pensamiento “en sistemas” con el pensamiento “mando y control”, argumenta – de modo bastante convincente que los “tool heads” (los que han creado y intentan aplicar las herramientas del “lean manufacturing” especialmente en el sector servicios) no solo no entienden la perspectiva de pensamiento de Taiichi Ohno (que no era de aplicar herramientas desde luego) sino que hacen mucho más difícil el cambio revolucionario que es posible aplicando la filosofía de Ohno y su TPS al sector de servicios.

Una de los beneficios más signifcativos de la metodología DBM aplicada a la empresa es precisamente las habilidades que propociona para poder empezar con la realidad de la situación de cualquier organización y crear las propias herramientas más adecuadas para mejorar cualquier sistema.

Casos de Liderazgo Sistémico: WL Gore y Associates - Una Empresa Fascinante

2010-07-09T21:24:00.005+02:00

Confieso que hasta hace un par de semanas "Gore" significaba para mi "el que no pudo con George W Bush (para mayor desgracia del mundo) pero se reinventó como documentalista verde", "género de película gratuitamente sangrienta", "etiqueta que aparece junto con la palabra "tex" en mis botas de montaña, mis guantes de esquí, algunas prendas deportivas".

Pero resulta que la empresa que fabrica Gore-tex - W. Gore y Asociados - es una organización singular. Figura en la cabeza (o cerca) de los listados mundiales del "mejor sitio para trabajar". Mantiene niveles muy boyantes de rentabilidad (a pesar de la "caida" de algunas de sus patentes más importantes). No paga especialmente bien en relación con otras empresas del sector (aunque - como afirma Terri Kelly la actual CEO de la empresa - se aseguran de compensar muy bien la aportación a la empresa).

Presente en 30 países con 9000 asociados (no, no son empleados sino asociados plenamente implicados en esta empresa de capital privada), ventas de 2,5 billones de dolares, W L Gore Associates lleva 13 años consecutivos en el listado de la revista "Fortune" de los mejores empresas para trabajar".

Algunas peculiaridades a resaltar:

No tiene puestos de trabajo ni job descriptions. Las personas aportan donde encuentran mayor utilidad de su trabajo.
Está dividido en plantas que no superan los 250 asociados. Parece que toman en serio lo del "numero Dunbar".
Suelen localizar sus plantas en grupos de tres (la banqueta de tres patas que lo llaman)
La evaluación de cada "asociado" se hace por parte de ... sus compañeros.
La remuneración varia en función de los beneficios globales y la aportación específica de cada persona.

Yo diría que es un interesante ejemplo de liderar y seguir sistémicamente y que fomenta el seguimiento activo.

En las palabras de la CEO Terri Kelly entrevistada por el siempre interesante Gary Hamel.

We like to have the functions co-located because innovation depends on having research, manufacturing and sales all in the same place, where they can build off each other. This also helps us develop leaders. Our campuses are all cross-business, whether in the U.S. or Germany or China.

en castellano

Preferimos localizar las diferentes funciones en cercania porque la innovación depende de que la investigacion, la fabricación y la comercialización estén en el mismo lugar donde pueden ayudarse mutuamente a construir. Esto también nos ayuda a desarrollar a los líderes. Todos nuestros "campus" son transversales estén en EEUU, Alemania o China.

Secondly, if a plant gets too big or a business gets too large—more than 250 or 300 people—you start to see a very different dynamic. The sense of ownership, the involvement in decision-making, the feeling that I can make an impact starts to get diluted. So we look for opportunities to divide big business into smaller businesses. Bill Gore said that one of the most important responsibilities of the leader is to figure out how to divide so we can multiply. We look for opportunities where dividing a unit up and replicating some of its activities can accelerate growth.

En segundo lugar, si una planta llega a ser demasiado grande o una área de negocio se extiende demasiado - más de 250 o 300 personas - empieza a verse una dinámica muy diferente. El sentido de propiedad, la involucración (implicación) en la toma de decisiones, la sensación de que "yo puedo hacer impacto" empieza a diluirse. Asi que buscamos oportunidades para dividir a las grandes empresas en empresas más pequeñas. Bill Gore (el fundador de la empresa) dijo que una de las responsabilidades más importantes del líder es averiguar como dividirnos para que podamos reproducirnos. Buscamos oportunidades en las que dividir una unidad determinada y reproducir algunas de sus actividades pueda acelerar el crecimiento.

In Gore, you’ll see a lot of small plants with fewer than 300 associates, because this drives a different level of focus and ownership. Large businesses tend to stifle smaller businesses by hogging critical resources. When you split a business up, the smaller unit gets its own resources and can set its own priorities. Another bonus: new leaders emerge because you no longer have a single leadership team under one big roof, but now have two distinct leadership teams.

En Gore verás muchas plantas pequeñas con menos de 300 asociados trabajando en ellas porque esto impulsa un nivel diferente de focalización y sentido de propiedad. Las grandes empresas tienden a ahogar a las empresas más pequeñas acaparando los recursos críticos. Cuando divides un negocio, la unidad más pequeña consigue sus propios recursos y puede marcar sus propias prioridades. Otro plus: emergen nuevos líderes porque ya no hay un solo liderazgo bajo un techo grande sino dos equipos diferentes.

¿Y los líderes en Gore? Resulta que emergen. Son aquellas personas a los que otros siguen - activamente. Pero más de eso en otro post.

De momento, si lees inglés recomiendo la lectura del blog de Gary Hamel al respecto. O mirar este vídeo de la CEO Terri Kelly.

Capital Experiencial - seducción o experimentación

2010-06-09T12:25:00.016+02:00

Edward T Hall, antropólogo estadounidense fue el responsable principal del estudio y comprensión de la noción del “espacio personal” en la comunicación y organización de las ideas. De forma muy original, plantea el desarrollo cultural como una función de la creación y gestión de lo que él llama “extensiones”. La mayoría de los artefactos, por no decir todos, pueden entenderse como extensiones de alguna función del cuerpo o entorno natural. Los ejemplos abundan: la ropa es una extensión de la piel y el pelo, los vehículos extensiones de las piernas, las gafas de los ojos, los ordenadores del cerebro, las sillas de la postura de descanso en cuclillas, las casas de las cuevas etc.

Inicialmente funcionales, estas extensiones van adquiriendo con el paso de los siglos dimensiones estéticas y de estatus y una independencia aparente de sus autores iniciales - las personas. Hall habla de un fenómeno que se produce en este proceso de la “separación” de las extensiones de sus autores como la “transferencia de extensiones” (extensión transfer). En la “extension transfer” la extensión en cuestión sustituye al proceso inicial. Esto se ve por ejemplo en el uso de los cuchillos, y otras herramientas cortantes como extensiones de los dientes y uñas. Tenemos todo un abanico de estructuras que pueden cumplir con la función de cortar (desde los bisturís hasta los láser pasando por la ya muy familiar función de cortar y pegar del P.C.). Incluso el propio concepto de “cortar” se va desarrollando a medida que va habiendo nuevas maneras de realizar dicha operación.

De acuerdo con este planteamiento, una manera de entender el dinero es como extensión del esfuerzo muscular – o, si se prefiere, del esfuerzo muscular beneficioso para otros. La historia de esta extensión es larga y pasa por un periodo muy extenso en el que el dinero no representaba valor sino que lo presentaba directamente. Luego vino el sistema mixto. La llamada “buena moneda” era moneda hecha de metales preciosos cuyo valor en el mercado equivalía a su valor oficial. Esto contrastaba con la mala moneda cuyo valor oficial era más que el valor de su metal en el mercado. De allí sale la ley de Gresham de que “la mala moneda echa a la buena” (es decir que en una situación donde hay los dos tipos de moneda, las personas tenderán a amontonar la moneda buena y utilizar a la mala para las transacciones. Es relativamente moderno el uso de notas promisorias letras de cambio o pagarés como base de los billetes de curso legal y, con ello la separación del valor de hecho y el valor representado del dinero.

(Nota) En DBM , el proceso de objetivación tiene mucho que ver con esta idea.

El Capital

Con el comienzo del sistema de contabilidad de partida doble (probablemente en Venecia en el siglo 14) comienza la noción del capital como un factor de producción (siendo los otros "tierra" y "trabajo" o mano de obra) noción que cobra sentidos nuevos y más detallados con la obra de Adam Smith que distingue entre capital fijo y capital circulante.

Werner Sombart, hablando del tema desde una perspectiva histórica, dice lo siguiente

"The very concept of capital is derived from this way of looking at things; one can say that capital, as a category, did not exist before double-entry bookkeeping. Capital can be defined as that amount of wealth which is used in making profits and which enters into the accounts."
“El propio concepto de capital debe su origen a esta manera de ver las cosas; se puede afirmar que el capital, como categoría, no existía antes de la llevanza de libros por partida doble. El capital puede ser definido como aquella cantidad de riqueza que se emplea en la generación de los beneficios y que se refleja en las cuentas”.

Esta función – la de emplear algo de lo que se tiene para la generación de nuevos beneficios - del capital se presta a usos metafóricos.

A Bourdieu debemos la idea de “capital social” y ya va siendo mucho más metafórico el uso que se hace.
En 'Las Formas del Capital' (1986), Bourdieu distingue entre tres “tipos” de capital:

Capital económico.
Capital social: Los recursos que se derivan del hecho de pertenecer a un grupo, de las relaciones y de las redes de influencia y de apoyo. Bourdieu habla del “agregado de recursos de hecho y en potencia”.
Capital cultural: formas de conocimiento, habilidades, educación, y otras ventajas con las que cuenta una persona que le proporcionan un mayor estatus en la sociedad. Pueden entenderse como ejemplos de capital cultural las actitudes y conocimiento necesarios para “tener éxito” en el sistema educativo actual que algunos pueden proporcionar a sus hijos.

Luego añade la noción de “capital simbólico” que cubriría los recursos disponibles en términos honoríficos, de prestigio o de reconocimiento.
Más recientemente se habla de capital humano, capital intelectual, capital natural (véase Amory Lovins y su interesante libro “Capitalismo Natural”) e incluso de “capital emocional”.

Luego también hay economistas como Amartya Sen o Mohammed Yunus que extienden la propia noción de la función del capital y van más allá de la absurda y simplista (pero muy querida por muchos economistas) doctrina del “comportamiento racional”.

La sociedad del conocimiento y el capital "autogenerante"

El profesor Hiroshi Tasaka en un video difundido por el internet que puedes encontrar aquí

habla del capital de conocimiento como capital que no disminuye cuando se comparte sino que crece y se auto genera (o re-genera) por lo menos en potencia. El habla de su gran fe en internet y en la conectividad como herramienta para que esto ocurra.
Pero claro, el internet es, en si una extensión de diferentes funciones sociales de las personas. El mero hecho de la existencia de un intranet o SNS en una organización ni garantiza ni crea las condiciones necesarias para su uso inteligente.
También describe la sociedad del conocimiento como sociedad en la que el conocimiento perderá su valor. Lo que sugiere es que no es tanto el conocimiento sino la capacidad de generarlo desarrollarlo y transformarlo lo que marcará diferencia.
Tiene mucho sentido pero no hace falta más tecnología y más y más extensiones para llegar a ello.
Aquñi está bastante claro que lo que distingue el "capital autogenerante" de otros tipos de "capital" no está en el capital (la extensión) sino en lo que se hace para producirlo y lo que se hace después con ello.

Experiencia y utilizar la experiencia

La experiencia como noción ha recibido mucha atención en los ámbitos de marketing recientemente. También en círculos de formación. Pero se habla casi siempre de el impacto de ciertas experiencias más o menos “sexys” (por utilizar el término anglo sajón de moda). La metáfora de fondo es de seducción o de entretenimiento.

Sin embargo, a efectos de lo "autogenerante" de poder crear de ella conocimiento lo impactante del contenido de la experiencia por si sola es casi irrelevante. De hecho es posible afirmar que cuanto más impactante peor porque distrae la atención de la misma manera que hace el prestidigitador. Lo que cuenta por lo menos a efectos de crear y desarrollar conocimiento es lo que haces con ella.

No hay conocimiento sin conocedor. Tampoco hay conocimiento útil sin el uso activo de la experiencia.
Y ese proceso se llama modelar. La metodología DBM (Developmental Behavioural Modelling) es la mejor manera de hacerlo – con diferencia.

Mindfulness y Seguridad en las Empresas

2010-02-19T17:22:00.002+01:00

En su interesante libro “Managing the Unexpected” (Gestionar lo Inesperado) Karl Weick habla del concepto de “mindfulness” en las empresas.
Su idea de las “High Reliability Organisations” (Organizaciones de Alta Fiabilidad) es interesante. Como está a la orden del día en los libros de “empresa”, elige y expone con ojo cinematográfico a sus ejemplos de éxito/ problema – principalmente un cuerpo de bomberos en EEUU y la Armada Estado Unidense, sempiterno icono de lo funcional en condiciones adversas (por lo menos hasta la publicación de “Men Who Stare at Goats” - “los Hombres que Miran Fijamente a las Cabras”) - concretamente un portaaviones. Elije y expone sus ejemplos y empaqueta sus ideas en cinco “principios” (o nociones). Cinco principios cinco con - ni uno menos ni uno más como (casi) dice la canción. Tres de ellos de “anticipación”y dos de “contención” (“containment”).

Según su manera de entender las cosas las HRO a efectos de anticipar practican:

1.Alta Sensibilidad (preoccupation) hacia los fallos

Notar y hacer uso de señales endebles de posibles fallos.
Detección de fallos
Informar de los fallos (especialmente tomar un éxito raspado o evitación a última hora como evidencia de posibles fallos sistémicos)
“Fallar no es tan malo como suena”

2.Reticencia a simplificar

Los peligros de etiquetar
Los peligros de compartir etiquetas
Llevar las categorías más a la ligera

3.Sensibilidad a nivel de las operaciones

Tener claro lo que esto significa
Protegerse contra las amenazas a esta sensibilidad.

Y a la hora de “contener”, se guían por los principios de:

1.Compromiso (mala traducción del inglés commitment) con la “Resiliencia”. Dice al respecto “La seña de identidad de una H.R.O. NO ES que no cometa errores sino que esos errores no le acaban descapacitando.”

2.Deferencia ante la pericia práctica. Es decir que las decisiones y la responsbilidad “migran” rápidamente por los diferentes niveles de poder hasta encontrar a las personas que tienen experiencia y conocimiento para responder apropiadamente.

Como mencioné al comienzo de este “post” el libro trata el tema de “mindfulness” en las organizaciones. “Mindfulness” es una de esa palabras inglesas (como “accuracy”) que no tienen traducción a una sola palabra al castellano. Se podría decir que tiene que ver con “atención y conciencia plena, como presencia atenta y reflexiva a lo que sucede en el momento actual.” (Miguel Angel Vallejo Pareja en “Papeles de Psicólogo” julio 2006). No es mala descripción aunque tampoco completa.

La idea de HRO se basa en la creencia de que los accidentes se pueden prevenir mediante una gestión apropiada y implantación de estos principios. Contrasta con la idea de la Teoría Normal de Accidentes ce Charles Perrow que afirma que hay sistemas lo suficientemente complejos como para que resulte inevtable algún tipo de accidente. Weick enfatiza lo bueno que se puede hacer.

Como tal plantea la seguridad como un objetivo primario (si no el primario) para las organizaciones. Al margen de los cinco principios resaltados aquí habla de la importancia de inlcuir redundancia en los sistemas, hacer simulaciones, buena estructuración, “mindfulness”, aprender de los errores, foco de toma de decisiones flexible, personal experimentada.

Aquí es donde empieza a fallar. Otros autores (notablemente James Reason 1990) destacan el hecho de que la mayoría de las organizaciones tienen como objetivo primario la efectividad bajo las presiones de productividad. El argumenta que las “organizaciones que aprenden”, aprenden a tomar atajos, que los desastres no ocurren con mucha frecuencia y un largo etc.

Pero Weick no falla porque la idea sea mala. De hecho es muy buena. Solo que incompleta. Y paradójicamente plantea conseguir “mindfulness” mediante la puesta en marcha de simulaciones, formación mecánica y procedimientos. Y “mindfulness” por procedimientos es como la “gestión por hábitos”. Una contradicción en términos basad en una comprensión superficial.

¿Hipnosis y Meditación en la Empresa?

2010-01-20T18:10:00.006+01:00

Según nuestra misión, (y también según nosotros) SCT Systemic como empresa está “comprometida con proporcionar las herramientas más útiles posibles” a sus clientes. Ahora ofrece un taller de hipnosis y meditación. ¿Es un ejemplo de una herramienta de lo “más útil posible”? Si es así ¿cómo? ¿Qué aplicaciones pueden tener la hipnosis y meditación a nivel de empresa?

Los dos procesos, la historia y la prensa

La hipnosis es la utilización sistemática del inconsciente y de procesos inconscientes. La diferencia principal entre esto y lo que la mayoría de las personas hacen está en la palabra esa - “sistemática”. Mediante la hipnosis es más fácil activar los procesos inconscientes haciendo uso activo de las capacidades creativas y de percibir y hacer patrones del hemisferio no dominante Todo el mundo tiene una mente inconsciente, no todo el mundo lo aprovecha.

Ha sido necesario el paso de mucho tiempo para que la hipnosis se tome en serio en el mundo de la salud – y aún así hay mucha superstición y reticencia en torno a ella – para que se tome igualmente en serio en un mundo tan conservador como es el mundo de la empresa hará falta posiblemente mucho más.

Esta lamentable situación no se ve precisamente ayudado por la imagen que se presenta de la hipnosis en los medios de comunicación. Esto suele incluir alguna noción de “poder” sobre los demás y alguna asociación mágica o esotérica.

La Meditación es el cultivo sistemático de de estados mentales que proporcionan recursos: se medita para transformarse y para trasformar el mundo que se habita. La práctica de sentarse a meditar no es un fin en si sino un proceso de cambiar la manera en la que funciona nuestra mente – con repersusiones en todos los aspectos de la vida.

En la imaginación popular la meditación sale algo mejor parada que la hipnosis – aunque no se retrata con mucho más acierto– principalmente por las asociaciones con la “gestión del stress” y serenidad que adquirió a través de la moda de la “meditación trascendental” de hace unos años (de hecho unas décadas). La figura del “empresario-inteligente- ecologista-y-más-efectivo-todavía-que-los-del-modelo-antiguo” surgió por los años setenta y ha encontrado expresión en muchos lugares del planeta. Desde Silicon Valley hasta las escuelas de negocios pasando por una buena parte de los despachos de brokers y traders por no decir nada de las películas y las series televisivas podemos encontrar fácilmente ejemplos de meditadores confesos.

Pero cada proceso por si solo tiene mucha utilidad – la hipnosis para hacer uso activo y creativo de las capacidades perceptivas y organizativas del hemisferio no dominante y la meditación para cambiar la manera en la que funciona nuestra mente. Esto es en la práctica individual – la autohipnosis y la meditación como práctica diaria. Pero también está la comprensión que proporciona. Si aprendes a esquiar inevitablemente aprenderás algo sobre la nieve y las montañas, algo sobre la interacción con diferentes condiciones meteorológicas, si aprendes a cocinar, inevtiablemente aprendes algo sobre los diferentes tipos de ingredientes, diferentes fuentes de calor y frío, diferentes medios para calentar y enfriar, puntos de transformación de un estado en otro.

Ocurre lo mismo con la práctica de hipnosis y meditación. Al aprenderlas, sobre todo al aprenderlas modelándolas, aprendes mucho sobre los procesos de creatividad, organización, concentración, aprendizaje y comprensión. La propia práctica de la gestión y dirección se hace más rica, más flexible, más comprensible y, al fin y al cabo, más fácil.

La integración de la hipnosis y la meditación

Al leer la descripción del curso, algo que llamará la atención a muchas personas es la descripción siguiente “a full, holistic integration of meditation and hypnosis for effective mind management” o - quizá más torpe - en castellano “ una integración plena y completa de la hipnosis y la meditación para la gestión efectiva de la mente”.

¿Qué quiere decir?

Quiere decir, entre otras cosas, que no se trata meramente de conectar los dos procesos sino que se aplica uno al otro. Se medita sobre la hipnosis, se hace exploración inconsciente de todo lo que es y se puede hacer con la meditación. Esto no es solo gestión de la mente sino la mentalidad de gestionar, gestionar y desarrollar significado.

El hecho de que sea una integración plena y holística quiere decir que se entenderá que los dos procesos son aspectos del mismo sistema, cómo lo son y por qué.

Las Aplicaciones incluyen:

La autogestión

Desarrollar las habilidades propias y ajenas

Planificación

Gestionar la emociones (y lo que a veces se llama “inteligencia emocional”)

Creatividad

Innovación

y, por supuesto, la relajación y gestión del stress

Pero, sobre todo una manera de comprender más lo que es ser humano y facilitar a diario el auto-desarrollo autónomo y libre.

Modelling Christmas - Modelar la Navidad

2009-12-22T18:07:00.001+01:00

Modelling Christmas

Este año quisimos modelar la navidad: - qué es, cómo es, por qué es: cómo funciona – cómo hacerla funcionar, cómo ir más allá de ella...

Pero no llegamos muy lejos – demasiado modelado metafórico, mágico y mítico quizá – natural - y no pocos errores.

En todo caso, ofrecemos esta base para que otros espíritus aventureros de navidades todavía por venir puedan llevar la antorcha hacia delante – o por lo menos divertirse un rato.

Al modelar la navidad, identificamos algunos detalles que se pueden ambitar y conectar de diferentes maneras...

Así que para los que habeís sufrido lo insufrible en conexiones forzadas y juegos de palabra espantosos en el "día del campo" del Master en PNL Remodelada - presentamos un recuerdo. Y para los que no - un anticipo o quizás un aviso..

¿Puedes identificar todas las conexiones? Algunas son divertidas, algunas muy malas – todas son posibles.

De Belenes y Burros

Belen

(a) Versión en castellano del nombre de una ciudad Palestina cuyo nombre en árabe significa “casa de carne” ( بَيْتِ لَحْمٍ) - algo así como “Bayt Lahm” - y en hebreo “casa de pan” (בֵּית לֶחֶם) – algo así como “Beit Lehem”). Como es sabido, la carne y el pan se juntan en muchos lugares – un montadito de lomo por ejemplo.
(b) Nombre de famosísima actriz española.

Portal de Belen

(a) Lugar en internet donde puedes acceder o tooodas las páginas dedicadas a la vida , milagros y anuncios de leche Puleva de dicha actriz española.
(b) Nombre que se da a una cierta visión del nacimiento en un establo. Incluye la Virgen, San José y el Niño que está en la cuna.
(c) Dícese de una construcción navideña colocada en la entrada de un edificio. Ah no - eso es “el Belen del Portal”.
(d) Tarjeta con escenas típicas de dicha ciudad Palestina.

Burro

(a) Mantequilla en Roma
(b) Probablemente el animal que más ha contribuido a la economía mundial (después del ser humano claro está)
(c) Animal que empieza la vida sonando a hamburguesería. (las más famosas son MacDonald's y Borriquín)

Rin rin

(a) Sonido de tintinabulación (o campanas – posiblemente de famosísima actriz española)
(b) Rio en Alemania en que sí se puede uno bañar dos veces.
(c) Abstracción de sonido que ya casí nunca se oye en los móviles
(d) Pequeño detective francés de comics encuentra perrito pastor alemán de TV de antaño y algunas cosas se anulan en el choque.
(e) Aviso telefónico para famosísima actriz española, que viene un cargamento de chocolate por burra. Yo, es que me remendaba.

Campanas de Belen

(a) Planes publicitarios de la misma actriz española de arriba escrito con teclado anglo sajón.
(b) Pantalones retro de la misma f.a.e.
(c) Título de popular villancico.

A Belen pastores

(a) Y a Yolanda pa cortinas. En este pueblo cada mujer se dedica a vender cosas para la casa.
(b) Otro villancico (también se puede decir “el malcico de la peliculcica”).

De Las Plantas Navideñas

Muérdago

(a) Enredadera con bayas blancas muy apreciada por los druidas.
(b) Lugar de contaminación de gripe A.
(c) Mezcla interesante de amenaza letal y “envite de los tantos restantes” en un popular juego de cartas.
(d) Oído en una fiesta literaria andaluza: ¿Quién e eza zeñora ? E la muér d Ago stini.
(e) Hay que mori' d'ago.

Acebo

(a) ¿Qué acebo pribero? ¿Sodar la dariz o carraspear?
(b) Arbol/ arbusto con bayas rojas y pinchos en las hojas.
(c) Un efecto acentero y ausible de curación sin incipios activos farmacológicos
(d) No hace feo sino que acebo nito.
(e) Esto ocurrió acebo gollón de tiempo.

Abeto

(a) Cuando insistes en que no dejen nada sin enseñar – (ej. abeto lo que hay en esa maleta)
(b) Arbol conífero y perenne que se utiliza para soportar adornos y dar cobijo a los regalos (supongo que algunas personas también son así). En catalá se llama “avet” (sin set).
(c) ¿Cuál é el nombre de pila del arcarde de Madrí?
(d) ¿Me abeto mado por un pringado o qué?
(e) Tienes muy mal abeto – no vayas al curro hoy.

De Las Figuras Navideñas

Papa Noël

(a) No puedo irme a casa, papá – noël igado todavía
(b) Esto lo ha hecho papá - noël vecino.
(c) Personaje inventado por los tenderos neoyorquinos para promover el espíritu comercial de las navidades. Basado en diferentes figuras mágicas y religiosas de las culturas nórdicas.
(d) Muñequito hinchable de color rojiblanco y de forma indeterminada que aparece pegado a las paredes de las casas en Navidad.
(e) Papá - noël ord Byron pero aún es todo un caballero y muy romántico.

Los Reyes Magos

(a) Don Juan Carlos y Doña Sofía con un perro catalán (d'atura o no) (hay que mezclar una miqueta - no mes - de catalá para que esto salga).
(b) Según “zeitgeistthemovie”, una configuración astronómica que ocurre hacia finales de diciembre
(c) Tres monarcas simpáticos cuya jota se fue endureciendo a lo largo del tiempo hasta convertirles en sabios o hechiceros.
(d) Gaspar, Balthasar y Melchor.
(e) Una metáfora de cierto tipo de bondad, dadivosidad e ilusión.

Reno

(a) Animal astífero con nariz roja.
(b) Animal astífero que va por vía celestial (véase “suyo será el reno de los cielos”)
(c) Cabecera de contestación por email a una negativa.
(d) Negativa enfática en ciertos lugares de américa latina.
(e) Animal astífero con cierre (véase “las llaves del reno”)

Para más juego - si aguantas - más cosas que teníamos en el listado incial:

Nochebuena
Langostinos
Cordero
Cava
Burbujas
Natación sincronizada
Siete medallas
Publicidad
E - cards
Noche de paz
Vuelve a casa
El lobo
Villancicos
Noche de paz
Adeste fideles
Paz en la tierra
Zambomba
Polvorones
Ovejas
Angeles
Bueyes
Estrella
Pesebre
Turron
Peces en los ríos etc. etc.....

Y varias mujeres, entre ellas:

Paz, Angeles, Estrella, Belen, Reyes, Adoración, Natividad, Nieves, Blanca y, por supuesto la Mari Morena.

Feliz 2010

Mitos en la Empresa: Las Cuatro Fases de la Competencia

2009-11-16T13:49:00.012+01:00

Grandes Mitos

Las “cuatro fases de la competencia”.

Este es uno de los “modelos” que más se utilizan para describir el proceso de aprender habilidades es el famoso esquema de cuatro fases de competencia.

La idea es la siguiente - cito directamente de “wikipedia”.

1.Incompetencia inconsciente
La persona ni entiende no sabe como hacer algo, ni tampoco reconoce la carencia ni siente deseo de hacer nada al respecto.
2.Incompetencia consciente
Aunque la persona siga sin comprender ni saber como hacer algo, reconoce su carencia sin haber hecho nada al respecto todavía.
3.Competencia consciente
La persona comprende o sabe como hacer algo. Sin embargo demostrar la habilidad o conocimiento requiere mucha atención o concentración.
4.Competencia inconsciente
La persona ya tiene tanta práctica con la habilidad que llega a ser “natural” y puede ejecutarse fácilmente (con frecuencia sin una concentración demasiado profunda). Es posible que la persona sepa enseñárselo a otros segín dónde y cuándo lo haya aprendido.

Me imagino que te suena.

Parece que esta idea tiene sus orígenes en la cultura de formación empresarial humanista y pos-humanista de los EEUU a finales de los años 70. Algunas fuentes lo vinculan con un instituto específico - otros no. Claramente no es, ni mucho menos, una idea que viene de la PNL aunque algunos formadores en esta materia lo reivindican.

En la formulación original se plantea como una secuencia descriptiva de fases que ocurren pero que no es necesario seguirlas en ninguna secuencia específica.

Poco después aparece la presentación más común de matriz de cuatro cuadrantes con trazado circular indicando la progresión necesaria de incompetencia inconsciente -> incompetencia consciente -> competencia consciente -> competencia inconsciente.

Esta manera de presentar las ideas (la matriz de cuatro cuadrantes)goza de cierta popularidad entre los consultores. Aún así puede resultar algo cuestionable (como explico en otros lugares de este blog).

Pero lo que quiero comentar es otra cuestión. Este esquema se presenta como modelo que describe el proceso de adquisición de habilidades. Es más, en muchos lugares se utiliza como "ley" prescriptiva. Pero presenta una serie de dificultades una de las que describo a continuación.

Veamos. Es observable que las cuatro fases descritas ocurren en la vida. Es decir que todo el mundo (probablemente) podrá identificar momentos en su vida en que ha notado (en si mismo o, más común, en otros) las cuatro fases.

Supongamos que ers tenista aficionado. Posiblemente en este momento de tu desarrollo como tal, “entiendes y sabes como” hacer un “drive liftado” cuando antes, cuando eras principiante y veías jugar al tenis ni distinguías este golpe de otros muchos. Esto sería incompetencia inconsciente. "Ni sabías que no sabías".

Es más, posiblemente tienes la experiencia de que haber pasado por una “fase” de saber que existía ese golpe, de saber que no sabías hacerlo y se notar tu carencia. Esto ya es incompetencia consciente. "Sabías que no sabías".

Después siguío una fase de práctica dura e incomodidad (¡salías de tu “zona de confort”! esto ya es "competencia consciente" pero no es que "sepas que sabes" sino que eres penosamente consciente de los esfuerzos que haces para poder hacer de vez en cuando algo parecido a un drive liftado.

Pero continuas practicando - reza la historia - hasta llegar al punto en que “te sale” en los partidos de forma automática y sin tener que pensarlo (¿vuelves a la “zona de confort”?). Esto es competencia inconsciente. Supuestamente has llegado a la meta.

Pero el mero hecho de que ciertos fenómenos a veces ocurran - como acabo de describir - no quiere decir que tengan necesariamente que ocurrir siempre. Tampoco – y es aquí dónde empieza a ser más un mito que un modelo – quiere decir que se pueda describir todo el proceso y todos los procesos de aprender habilidades o competencias en estos términos.

En mi salón, por ejsmplo, hay muchas cosas:- muebles, plantas apartos eléctricos. Pero no todos los salones son así. Tomar cuatro cosas más o menos relacionadas y hacer de ellas un modelo sería, metafóricamente como si dijera “en mi salón hay algunos cd's, una funda para gafas, unas losetas en el suelo y varias plantas”. ¡Ajá! Entonces un salón es un lugar donde hay cd's (o para ser un poco menos específico y algo más “profundo” podría decir "artículos para divertirse"), fundas de gafas ("algo para contener los artilugios o los dispositivos"), losetas ("un lugar donde pisar"), y plantas ("vida").

Ahora podría empezar a formular un “modelo” de salón con estos cuatro elementos: fundamento – contención – diversión – vida (vaya ¡esto empieza a sonar hasta real!).

Hasta podría plantear una matriz con dos ejes: Por el eje “x” pondría “funcionalidad” y por la “y” “disfrute”. Entonces, veamos, el cuadrante inferior de la matriz sería “baja funacionalidad y bajo disfrute” hmmm...eso sería “fundamento”.

Si subims por el eje "y" - "disfrute" nos encontramos con el segundo cuadrante: baja funcionalidad alto disfrute - ¡claro! Eso es diversión. ¡Esto tira!

Ahora pasamos horizontalmente por el eje "x" de funcionalidad y encontramos el cuadrante "alta funcionalidad, bajo disfrute". Hmmm me quedan "contención" o "vida" como etiqueta para este cuadrante ¿cuál va a ser? – pués, vaya, es evidente que va a ser “contención”.

Y ahora completo mi modelo con el cuadrante "alta funcionalidad y alto disfrute" - ¡bingo! ¡Es “vida”!

Mi "modelo" de “salón” sería

1.Fundamentos. El salón tiene lo necesario – suelo, paredes, techo, pero aún le faltan aquellos elementos que permitan estar allí a gusto como familia.
2.Disfrute. Empezamos a introducir algunos elementos de disfrute en el salón. Aún no están bien organizados o contenidos para que haya más de una. Haremos en esta fase un uso limitado del salon.
3.Contención. El hecho de querer hacer más cosas en el salón nos obliga a organizarlos. Necesitamos los “fundamentos para la diversión continusa y sostenible”. Al hacerlo empezamos a extender y añadir más cosas nuestro salón empieza a cobrarcada vez más...
4.Vida. Ahora tenemos un salón con vida. Hemos llegado a la meta. Y se vuelve a comenzar el ciclo.

Es una caricatura por supuesto. Pero no dista mucho de como algunos "modelos" se construyen.

¿Qué es lo que falla? Está claro que todos los elementos están presentes en muchos salones (o la mayoría de experiencias de “salón” de la mayoría de la gente). Es más, las distinciones parecen encajar entre si. Es decir que tenemos evidencia de que, por lo menos a veces es así: En definitiva, podemos verificarlo. De forma similar las "cuatro fases" están presentes en muchas experiencias de aprendizaje.

Pero luego está la cuestión de “falsar”. ¿Es lo único que ocurre? ¿Siempre ocurren? ¿Hay ejemplos en los que no ocurren? ¿Hay más cosas? ¿Es la manera más relevante de describir los salones? ¿Es completa la descripción? Es decir “¿cuánto territorio hemos cubierto? ¿Qué huecos hay?”

Si volvemos a nuestro “modelo” de competencias. ¿Ocurren las cuatro fases? Si. ¿Necesariamente ocurren siempre? Evidentemente no. ¿Podemos encontrar ejemplos en que no ocurren? Evidentemente si. ¿Eso lo único que ocurre? Una vez más evidentemente no. ¿Es esto lo más relevante? Depende. ¿Es deseable que ocurran? También depende.

El mismo fenómeno ocurre muchas veces en los modelos que se crean en la empresa. Se identifican fenómenos colectivos (es decir fenómenos que, por ocurrir, ocurren y con cierta frecuencia), estos fenómenso se verifican (es decir que se busca y se encuentra evidencia de ello) – y luego se universalizan: “Esto es todo lo que ocurre”. “Esto es lo que siempre ocurre.”

Solo que no es así. Ni ocurren necesariamente ni es necesariamente deseable que ocurran. Por ejemplo es muy cuestionable que la finalidad de la formación (más allá de la formación en lo más rematadamente mecánico) sea crear “competencia inconsciente” (o sea “hábitos” o “automatismos”).

Diga lo que diga Stephen Covey (por ejemplo) al respecto, no es “hábito” lo que marca la diferencia entre las personas de mucho éxito y los demás - especialmente cuando se trata de funciones superiores. Habrá algo de ello presente pero la propia capacidad de organizar y desarrollarlos (es decir de gestionar) será necesaria también.

Y por cierto “Gestionar por hábitos” es irónica, pero obviamente una contradicción en términos.

The Art and Science of Effective Teaching and Learning

2009-11-06T20:18:00.005+01:00

For English speakers - or non Spanish-speakers - background and outline of the DBM Integrated Learning Model and the Presentation John McWhirter will be doing in December 2009. The workshop will be valuable for English and Spanish speakers alike.

In all probability the most advanced training available in this area and certainly based on the most complete modelling available.

Learning is a defining experience of being human

All animals need to do things to meet their needs. Instinct supplies animals with the learning that fits their environment developed through evolution. We humans are born with very little built in learning, or instincts, than other species and therefore must create it through many years of learning. This gives us a survival advantage; we are not limited to behaviours that only fit a previous environment therefore we can more easily adapt to new environments. This means we start with less and have to learn a great deal more. As a species we become unique in the ability to learn; we become skilled at learning and building understanding and skills. We build our understanding and skills based on our experience. We continue to create and change our understanding and skills throughout our lives through “ long learning”. This means that the unknown is a bigger issue for us than other animals. The more effectively we investigate, ‘go into the unknown’ and learn, the more effectively we will be able to build an accurate and effective knowledge of the world and the practical skills for meeting our needs.

We call the understanding that each of us creates through learning and creativity our ‘Model’ of the world. By a model we mean "an organised dynamic experience or representation of our world". We do not respond to the world as it is. We respond to the sense we have made of it; how it is "meaningful" to us. We then respond to new things based on this “sense”.

A lot of the learning we acquire is through formal TEACHING. The more effective the teaching the more effective the learning will be.

Learning Theory

Over the last hundred years three main theoretical approaches have been created to explain learning. The first of these was behaviourism which emphasised conditioning of behavioural responses through both Classical conditioning (Pavlov) and Operant conditioning (Skinner). While many interesting results were obtained they did not actually study the process of learning itself, only how behaviour based on learning could be altered. They also did not study many of the specifically human types of learning choosing to study mainly rats and pigeons.

The second main theory was cognitive. This aimed to study the internal workings of the brain (often confused with mind). While this broadened the scope of investigation it was often too mechanical and not actually describing what real people actually did as they engaged in learning.

The third main theoretical approach is constructivism. Constructivism aims to explore how individuals construct their knowledge form experience. A limitation in this approach has been a lack of precise description as to how exactly learning works and the exclusion of other types of learning covered by behaviourism and cognitive theory.

While all of these approaches have increased our knowledge of many processes around learning they have not described exactly how learning works and offer little in the way of practical understanding to the teacher or individual learner. Gilbert Ryle has highlighted the difference between a theoretical understanding of how things work and a practical skills understanding of how to work things. New developments in the constructivist field, specifically Developmental Behavioural Modelling, effectively responds to these difficulties and has created a model of learning that includes ALL the main learning processes describing how they work and how to effectively work them.

Developmental Behavioural Modelling: Modelling Learning

Every individual understanding is a unique natural model. Every scientific theory, philosophy and religion is a formal model built from our natural models.

We build and use models; our clients build and use models. As professional we are more likely to build formal models (including theories) to extend our informal or “naturalistic” modelling.

Both informal understanding and the formal understanding of science are models (and theories) built through the process of modelling. No matter what the epistemology underlying a theory both the epistemology and the theory require to be created in the first place.

Developmental Behavioural Modelling DBMÒ is the formal studying of the complete range of modelling. This includes the structure and function of models, how models are formally and informally constructed and effectively applied. DBMÒ is unique in studying all aspects of modelling.

Although DBM® was developed with particular emphasis on Therapy and Education it is applicable to all areas of life. Specific applications have been made in Health, Business, Sport as well as therapy, counselling and coaching as well as an effective life skill.

Modelling Learning and Teaching

With DBM® we can describe the all the processes used in both learning and teaching as well as creating new possibilities. Rather than applying a generic theory we can identify the uniqueness of each individual learner and teacher. We can identify how all the different learning types fit together including “learning to Learn” (Bateson) that greatly improves the ability for future learning. We can also identify in detail the various ancillary processes like motivation and core skills like concentration and memory and improve them.

This workshop is designed to explore the knowledge and skills necessary for effective Learning and Teaching and to assist participants to adapt them to their own style and to any theory they are committed to.

The workshop is most suitable for those seeking to greatly increase their understanding and effectiveness in Learning and Teaching and those wanting to help others to develop and use effective Learning and Teaching.

In this workshop participants will:

Learn how ALL main types of learning work and how they all fit together in an integrated learning model.
Learn how all the main ways of teaching work and how they fit together in an integrated teaching model.
Improve their understanding and skill in learning and teaching.
Learn how to identify individual learning processes and styles and how to respond effectively to learning difficulties.
Learn how to utilise emotions, thinking and activity for effective learning and teaching.
Learn how key life skills like concentration, memory, imagination and creativity work and how to teach them.
Learn how motivation and activation work passively and actively and the difference between externally activated learning and self determined learning.
Learn about “life long learning” and learning to learn.
Learn about your own learning and become your own best teacher.

Syllabus will include:

Natural Modelling and Learning
Mythical Modelling and Learning
Metaphoric Modelling and Learning
Magical Modelling and Learning
Causal Modelling and Learning
Transitional Modelling and Learning
Formal Modelling and Learning
Modelling Modelling and Learning
DBM® Fractal Modelling
DBM® Life Skills Model
DBM® Integrated Learning Model
Specific Learning models and how the fit into the DBM® Integrated Learning Model
Learning Styles and Preferences
Learning to Learn
Learning difficulties and how to respond effectively to them
Teaching difficulties and how to respond effectively to them
Conscious, Unconscious and Biological Mind Learning
Effective use of Emotions in Learning
DBM® Modelling of the Zone of Proximal Development (Vygotsky)
DBM® Leading – Following – Resist – Abdicate Model
DBM® Active – Passive – Push – Pull Model
DBM® Self Management Model
DBM® Consultancy Model
DBM® Transitions Model
DBM® Motivation and Attainment Model
DBM® Field Model
The modelling of Mind Model: 11 B’s
Twelve Patterns of Change
Three models of Change
Seven Types of Change
Processing Preferences
DBM® Systemic Leadership Model
DBM® Motivation and Attainment model
Seven Types of Transitions
Five Stages of Transitions
Immanence, Emergent and Transcendent Transitions
DBM® Life Grid
Subjective, Objective, Context Model
DBM® Evaluation Model
DBM® Coaching D.A.N.C.E. Model

Dificultades con Modelar en la Empresa – 2. La Confusión. ¿Las Cosas Claras y el Chocolate Espeso?

2009-11-05T12:47:00.007+01:00

Se habla mucho de gestionar el “stress” - muy poco de gestionar la confusión.

Y eso es una pena porque es gestionar la confusión (o la duda) una de las habilidades que más conviene dominar si se quiere llegar mínimamente más allá de lo corriente.

Claro que “gestionar” no quiere decir “quitar del medio” ni “hacer que desaparezca”. Más bien tiene que ver con dosificar, “hacer uso óptimo de”. La sensación de confusión es una de estas experiencias (y hay muchas de ellas) que - siendo incómoda - es, aún así, muy útil. Y su utilidad reside precisamente en lo incómoda.

Me explico. Cuando tienes una manera establecida de hacer las cosas - no hay confusión. Todo lo contrario va acompañado, más bien, de una sensación de comodidad.

Confusión es lo que ocurre cuando tienes más de una posible manera de hacer las cosas – pero aún no lo tienes claro. Es incómodo. Y es importante que lo sea. Cuando tienes además de tu manera “de siempre” de hacer algo, una nueva manera en ciernes, es importante muy importante disponer de tiempo para comprobar, conseguir evidencia, verificar (y también “falsar”). Pero es difícil. En cierto sentido es un conflicto: Las voces empiezan “¿En qué quedamos?” “Venga, dí ¿si y no?” “aclárate”. Y allí el mito de “lo resolutivo” también hace su cosa. “El ejecutivo (o la ejecutiva esto no reconoce de sexos o género) moderno no duda” “¡decídete ya!” “¡a por ellos - olé!” “vamos nene/ nena ¡tu vales mucho!”

Porque, claro, dudar tiene muy mala prensa. Además no hace bonito.

No pero es algo que inevitable ocurre cuando estás en vías de establecer nuevas prioridades. Y no dura para siempre. Pero resulta curioso la cantidad de profesionales - y otras personas - que no lo quieren sentir.

Y es que gestionar la confusión, gestionar la duda, gestionar – por decirlo de una forma mas corriente – la incertidumbre no es imponer una certidumbre ficticia (algo muy practicado por los políticos que cuentan con la credulidad casi infantil del electorado.

Tampoco lo es dar media vuelta cuando la confusión se encuentra. Es curioso constatar los muchos ejemplos de personas y organizaciones comprometidos comprometidísimos con el aprendizaje que a nada que empiezan a sentir cierta confusión en vez de tomarlo como evidencia de que efectivamente están empezando a aprender algo nuevo lo toman como evidencia de que algo va mal y hay que aclarar las cosas. Y es allí donde lo meramente plausible se cuela como lo que es el caso.

Pero el proceso de aclarar las cosas no empieza con las cosas claras – sino es allí hacia donde se va. El miedo a no tener las cosas siempre claras acaba impidiendo que lo que se hubiera podido pasar por alto – el “chocolate del loro” relativamente – se reconozca como algo mucho más importante de lo que incialmente parecía - incluso se convierta en un elemento de peso: - ¿el chocolate es peso? A veces si :-)

Aprender a gestionar la confusión y la incertidumbre es otra de las habilidades clave para Modelar en la Empresa de forma efectiva. Un de forma de aprender a hacerlo es participando en una formación de aprendizaje experiencial como el del puente de diciembre - El Arte y la Ciencia de la Enseñanza y el Aprendizaje Efectivos.

Dificultades con Modelar en la Empresa - Gestionar la Ignorancia

2009-10-25T20:18:00.004+01:00

Gestionar la Ignorancia – “Saber no Saber” That is the question.

O, quizá mejor dicho, "that is one of the questions".
Y una de las más importantes. No digo saber o no saber. Ni “solo saber que no sabes nada”.

Estoy hablando de la difícil pero fundamental arte y ciencia de gestionar la ignorancia.

Bien pensado resulta evidente que lo que no sabes – es decir la ignorancia – es el mejor punto de partida posible para aprender. Esto quiere decir que identificar lo que NO sabes es un proceso necesario para avanzar.

Y defender – a ultranza o no - lo que sí sabes puede ir muy en contra de esto.

No saber gestionar la ignorancia – no saber no saber es, en mi experiencia, una de las más frecuentes y más fuertes barreras al aprendizaje.

No nos confundamos. No estoy hablando de ese ejercicio hueco de “humildad” o de "buenos modales intelectuales" que hace que el más dogmático presente su conocimiento más fijo y firme con el preámbulo de "no es más que una opinión pero..." o "claro que no lo sé seguro pero a mi me parece que..." están allí con describir a alguien como "una bellísima persona" como ejemplos de lo más no intencionadamente irónico y también - al fin de cuentas - cínico de la comunicación.

Estoy hablando de la difícil pero por otra parte vital habilidad de buscar feedback negativo: aquello que contradiga tu manera de entender las cosas o tu modelo del mundo – antes de que te busque a ti.

Es una de las grandes habilidades “no cantadas” que luego resultan ser de gran importancia. Basar tu senitod de seguridad profesional no en lo que sabes (que acabará siempre quedando desfasado) sino en lo que puedes descubrir. No está en ninguno de los manuales de competencias.

Quizá porque muy pocas organizaciones sepan que no lo saben :-).

¿Qué es Modelar en la Empresa?

2009-10-25T18:24:00.003+01:00

1. Modelar es investigar, saber y hacer para conseguir

Hacia Una Gestión Científica

Uno de los propósitos que planteamos para SCT Systemic en su inicio era avanzar hacia una gestión de las personas basad en un conocimiento de las personas. En el DBM (R) se expresa de una manera bastante sucinta – hacer funcionar las cosas a partir de saber como funcionar las cosas. Esto quiere decir que la base necesaria para la acción es el conocimiento. Y la única vía real hacia el conocimiento es la investigación.

Esto no es aplicar “Excelencia Operacional” “Lean Manfuacturing” “Gestión por Competencias” porque si de hecho no es hacer nada “porque si” ni mucho menos porque otros lo han hecho.

Posiblemente es incluir la investigación en todo lo que se hace. En estos tiempos de metáforas galopantes podríamos quizás acuñar el término Capital Experiencial para referirnos a una enorme reserva de infromación en potencia que la mayoría de las organizaciones infra-utilizan – si es que la llegan a utilizar.

Crear una cultura de cambio generativo activar y desarrollar el propio capital experiencial es una manera de emprender el camino hacia una empresa más significativa y más relevante y útil en el tejido social en el que se encuentre.

Pero entraña algunas dificultades de base una de las que trataré en el siguiente post.

“ Empezar con la experiencia para luego estructurarla”: - Aprendizaje Experiencial con Developmental Behavioural Modelling - DBM

2009-07-08T18:21:00.014+02:00

Este es el primero en una serie de artículos en los que intentaré plantear la fundamental importancia (por no decir necesidad) de una aproximación a la gestión de las empresas – y especialmente de las personas - basadas en el proceso de modelar. Las áreas profesionales con las que estoy familiarizado como la consultoría, la formación, la intervención psico-social y la terapia, son todas ellas áreas que sufren de lo que creo que se puede llamar un exceso de protocolización. Con esto no quiero decir que haya que eliminar - o si quiera reducir - los protocolos sino quizás comprender la relación entre protocolos, procedimientos y procesos y hacer un uso más apropiado de todos ellos.

Quiero comenzar con el área de formación y docencia - área donde creo que hay mucha cabida para mejora – planteando la utilidad de una metodología como la del aprendizaje experiencial , que casi no se emplea en la actualidad y que puede marcar una diferencia tremenda en la efectividad de la función de RRHH en las organizaciones.

A lo largo de estos artículos intentaré delinear lo que es el aprendizaje experiencial (y también lo que no es aún en los casos cuando se utiliza la etiqueta). También lo que hace y cómo lo hace, y qué beneficios ofrece en comparacion con lo que llamaré la “docencia tradicional”.

Será importante entonces preguntarnos qué es y qué no es aprendizaje experiencial.
Kolb en su modelo de “aprendizaje experiencial” (que es la base de su ya conocida “learning styles inventory”) marca una secuencia ciclica de cuatro fases:

Experiencia concreta --> Reflexión (observar y reflexionar) --> Formar conceptos abstractos (conceptualización abstracta) -> Comprobar en situaciones nuevas (experimentación activa)

Aunque, como iremos viendo, este no es un modelo completo de aprendizaje experiencial (de hecho solo cubre un tipo de aprendizaje), marca una dirección fundamental en la manera que tenemos de entender el proceso de adquisición de conocimiento que está en la esencia del aprendizaje experiencial:

Esta dirección es esta: “Experiencia ->estructura”, es decir empezar con la experiencia para después estructurarla. Esto contrasta con lo que llamaré las maneras tradicionales que empiezan con una estructura (protocolo, procedimiento, noción, “modelo” etc.) que luego intentan que los participantes experimenten o “hagan suyo” de forma más o menos subjetiva u objetiva.

Con bastante frecuencia nos encontramos con Mitos comunes o lo que NO es aprendizaje experiencial:

• Aprendizaje experiencial es equivalente a incluir experiencia o prácticas en el aprendizaje
• Aprendizaje experiencial es equivalente a dejar hacer y que suceda lo que tenga que suceder.
• Aprendizaje experiencial es equivalente al “mentoring”.
• Aprendizaje experiencial es equivalente a “aprender haciendo” (“oigo y me olvido, veo y comprendo, hago y lo aprendo”)
• Aprendizaje experiencial es equivalente a “outdoor”. (El “outdoor” ni es novedoso ni es aprendizaje experiencial ni es metodología es, sencillamente, hacer actividades “puertas afuera”).
• Aprendizaje experiencial es equivalente a “todo vale”.
• Aprendizaje experiencial pasa por tener “experiencias fuertes”
• Aprendizaje experiencial es cuestión de “sacudir la jáula” y luego cada uno recomponga como puede.

Según nuestra manera de entender las cosas, el aprendizaje experiencial es una aproximación a la educación, sistemática y de corte constructivista que incluye en el propio proceso de aprendizaje la experiencia necesaria (con el “ruido de fondo” si se quiere) para poder desarrollar las habilidades y conocimiento en cuestión. Centra la atención en la persona individual (no en “una talla para todos”) y en el propio proceso activo y creativo de aprender. Aunque no necesario para las habilidades mecánicas ( y hábitos) se hace imprescindible para aprender cualquier habilidad que requiera de flexibilidad, elección, juicio y adaptabilidad (lo cual incluye todo el abanico de lo que suelen llamarse “habilidades directivas” o “competencias gerenciales”).
Podríamos describirlo con un modelo de proceso (también ciclico, como el de Kolb, pero con otras propiedades además) que sería más bien:

Actuar -> Explorar -> Informar -> Ordenar -> Comprender

Esto nos lleva entonces a preguntarnos ¿Aprender experiencialmente?¿no lo hacemos todos en todo caso?
Quiero empezar diciendo algo que me resulta axiomático y que subyace la casi totalidad de este artículo: “tanto las personas como las organizaciones pueden hacer mucho más y mucho mejor uso de su experiencia de lo que lo hacen.” La cuestión no es si aprendemos de la experiencia, ni si algo de experiencia está incluido en el aprender. Se trata de hacer uso óptimo y sistemático de ello.
Las personas en general hacen muy poco uso de su experiencia vital, es decir, de su experiencia en la vida, en comparación con lo que es posible. Si piensa el lector - aunque sea momentáneamente - sobre todas las cosas que ha hecho y que le han hecho, todas las cosas que ha observado, todas las cosas que ha leído, que ha visto en el cine, en la televisión, en Internet, todo lo que ha podido imaginar, soñar... notará que hay mucha muchísima más de la que utiliza activa y conscientemente y también mucho más de lo que utiliza de forma inconsciente. Si es cierto, que somos todo lo que hemos experimentado, no es menos cierto que si empezamos a hacer uso activo y más detallado de nuestra experiencia podemos llegar a ser mucho más.
Si hablamos de las organizaciones la situación es similar lógicamente, puesto que cualquier organización se compone de personas. Una organización que aprende ha de ser compuesta por personas que aprenden. Una organización que utiliza bien su experiencia será compuesta por personas que utilizan bien su experiencia. Ante algo nuevo o desconocido estamos acostumbrados a respuestas parecidas a estas:
Ignorarlo o negarlo: “tampoco es para tanto”, “no pasa nada”Abandonar: – “eso es muy difícil para mi”. “No puedo”. “No es mi problema”. “Que se mojen otros”.
Repetir lo que ya sabemos hacer , aunque no funciona - sienta ( y se siente) mejor hacer algo - aunque sea cuestionablemente útil.
Repetir lo mismo – pero esta vez en voz más alta a alguien que no entiende por ejemplo, o vacunarse ante algo aunque no tenga nada que ver con el virus que se está propagando.
Pedir ayuda a los que “saben” - figuras de autoridad, consultores, asesores, agentes gubernamentales etc. Basar lo que hacemos en el juicio de otros. En este sentido la credibilidad de la fuente deviene en criterio primordial.
En mi opinión, nada de esto es necesariamente incorrecto o malo. Hay situaciones en las que no importa no saber qué hacer. Tampoco es realista plantear poder dar respuesta a todas nuestra necesidades nosotros mismos. A veces es el caso que repetir algo más tiempo o con más insistencia es presciamente lo que hace falta. Y sería muy difícil concebir de la industria sin maneras standard de responder ante cuestiones standard, sin iniciativas como la EFQM o sin benchmarking o imaginar la vida sin expertos. Solo afirmo que es problemático si lo enfatizamos a tal punto que sea lo único que sabemos hacer y especialmente si no tenemos otra posibilidad que responder de esta manera , si lo hacemos por hábito.
Hoy día casi todo el mundo que pasa por la formación universitaria, sale con el hábito de aprobar exámenes, es decir de repetir información - bien o mal entendida. Sería absurdo decir que esto no funciona. Pero lo que mantengo es que la habilidad de investigar, de crear conocimiento y habilidad a partir de la experiencia , es algo que casi no se enseña formalmente. Los que saben investigar lo han aprendido por su propia cuenta y lo hacen de forma “natural”. Lo que han aprendido a hacer lo han aprendido, principalmente no de crear el conocimiento sino de recibirlo en forma de protocolos, técnicas y procedimientos (reforzados o no con la práctica de – por ejemplo resolver problemas). No es de extrañar que no hacen mucho uso de la propia experiencia.
Creo que parte de lo que podemos llamar la pasividad o dependencia de otros ante lo desconocido tiene que ver con el recelo hacia la “mentalidad de chapuza”. Existe el mito de que la cultura española de hace unos años era de “inventarse cosas para salir al paso”, hacer mucho con poco. Hoy día parece que el péndulo ha oscilado hasta el otro extremo y cualquier cosa que no venga acreditada con siglas oficiales y certificado de garantía de origen no es válido. Es, por supuesto, importante velar por los estándares y supervisar activamente las iniciativas en las áreas ya conocidas. Pero este mismo velar por los buenos estándares empieza a ser problemático cuando mina el sentido de creatividad e innovación – de lo que realmente hace única cada organización y cada persona en esa organización. Aprender experiencialmente, a partir de la experiencia, no es equivalente al “todo vale” ni conduce a bajos estándares de funcionamiento o chapuzas. Sistemáticamente hecho, con metodología, es equivalente a añadir algo de ciencia, investigación e interés a la ejecución de procedimientos y técnicas. Es la puerta al cambio cualitativo significativo en cualquier organización. Continuaré con más artículos sobre este tema en este mismo espacio.

( copyright Tim Ingarfield 2009)

Feedforward and Feedback

2009-04-29T09:34:00.009+02:00

Leo en el blog de Matti Hemmi (véase link http://www.matti.hemmi.com) una referencia al concepto de "feedforward" y "feedback".

Me gusta. Me gusta que Matti haya reparado en algo fundamental en la cibernética de la comunicación y pensamiento - vamos - en la propia existencia humana. Me gusta su alusión desenfadada a las relaciones familiares. Me gusta, por supuesto, que haga mención a la DBM :-)

"Feedforward" es una de esas importaciones esenciales que se han hecho de otros idiomas. Pueden diferenciarse, posiblemente, de otras que se importan por modas o por subgrupos que hacen poco más que repetir alguna palabra ya en uso.

Curiosamente, la palabra "feedback" en su acepción corriente es exactamente eso - una duplicación de palabras como "opinión", "evaluación", "crítica" (con o sin malas intenciones).

La diferencia fundamental entre esto y, por ejemplo, "feedforward" radica en que "feedforward" no hace referencia a una idea ya inventada (y si, efectivamente, no todo está inventado a pesar de lo que afirman algunos) es un concepto nuevo y diferente y creo que es útil que los conceptos nuevos dispongan de etiquetas nuevas.

Podríamos decir que "predicción", "anticipación", "expectativa" o incluso "conocimiento" dicen más o menos lo mismo. Pero no es así. Sería como decir que "silla", "sofá", "mesa" quieren decir lo mismo que mueble - un error.

El hecho es que es imposible entender la información, la comunicación, las emociones, el conocimiento, el cambio, el valor y unas cuantas cosas más sin este concepto.

Interesante ¿verdad? Feedforward -feedback es otro de estos binomios en que una de las partes tiene muy mala prensa o desaparece totalmente de vista como ocurre con:

Lider -Seguidor
Solución - Problema

Y bastantes más.

Habilidades o Competencias

2009-02-24T15:40:00.003+01:00

El modelo de competencias disfruta de una popularidad tremenda hoy día. Se ha desarrollado mucho más allá de lo que perseguía McClelland en su artículo seminal "Testing for Competence Rather than Intelligence" (1973). Él proponía la utilidad de poder medir algun comportamiento actual que sirviera para predecir el probable rendimiento en el futuro. Es decir ¿qué podemos medir en el alumno que nos permita predecir como será como profesional? Evidentemente la noción de "inteligencia" presentaba graves problemas "competencia" parecía mucho más realista como noción.

Donde tuvo un éxito inmediato la noción de "competencias" fue en la formación profesional a niveles básicos. Esto tiene su lógica. Lo que se pedía era establecer "standards" mínimos para poder certtificar a alguien como competente como electrecista, fontanero o soldador.

El modelo es atractivo y muy funcional a este nivel. Permite estandarizar y formalizar de una manera imposible anteriormente. Con el auge de la informática y la proliferación de la necesidad de formación en procedimientos a veces complicados pero básicamente mecánicos también se extendió más todavía (además con un caché de modernidad y complejidad que produce la tecnología para algunas personas).

Luego se intenta aplicar a habilidades de nivel superior (y no lo digo por esnobismo intelectual o por indicar que son de alguna manera "mejores" que las otras sino que son habilidades que a su vez organizan otras habilidades) como gestión, dirección, planificación, y el resultado ya no es el mismo. Ocurre lo mismo cuando se intenta aplicar a las habilidades de pensar, organizar, investigar, modelar, crear conceptos necesarios a nivel universitario en muchas asignaturas.

Una de las dificultades es que no se quieren directivos o científicos meramente "competentes". Queremos directivos y científicos buenos, y muy buenos, de altímisa calidad. Un modelo que parte de la noción de marcar la casilla competencia si/ no, no puede ayudar. Habilidad superior ni es ni puede ser reducido a una cuestión mecánica. Es más y requiere más.

El modelo DBM de habilidades y de aprendizaje experiencial proporciona precisamente el nivel de organización que falta en el modelo de competencias con resultados claremente medibles pero no mecánicamente organizados.

Por qué los directivos deben leer a Shakespeare

2009-02-01T22:00:00.003+01:00

En la última edición del Programa Internacional de Coaching de la AECOP en la que tengo el placer y privilegio de ejercer de Director de Módulo y profesor me encuentro con un alumno - Enrique González - que, al margen de participar muy activamente en un grupo ya de por si bastante activo, ha encontrado el tiempo de escribir lo que es más mucho más que un artículo sobre la utilidad de la apreciación de la literatura en la gestión. Y eso siendo él ingeniero de formación y profesión.

Se titula así "Por qué los Directivos Deben Leer a Shakespeare" aunque de hecho cita a muchos más escritores que el Bardo del Avon.

Me gustó y por tanto (aunque no tenga nada que ver directamente con la metodología DBM) le pedí permiso para incluirlo en el blog y en la página web nuestra.

Espero que te guste a tí también.

El link es http://www.sctsystemic.es/corporate-projects/articulos-relacionados-con-corporate-projects.htm

Mitos y Metáforas 2. El "Experimento" de los Monos los Plátanos la Escalera y el Chorro de Agua

2009-01-27T12:26:00.004+01:00

Este cuento está de moda en algunos circulos de "management". He podido encontrar numerosas repeticiones del mismo texto tanto en inglés como en castellano. A veces el texto es una repetición de un modelo "standard" a veces el que lo cuenta hace alarde de dotes literarios al contar los pormenores del equipamiento o del sufrimiento de los simios. Una versión reza así:

"Un grupo de científicos encerró a cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando uno de los monos subía la escalera para agarrar los plátanos los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que se quedaban en el suelo. Pasado algún tiempo, los monos aprendieron la relación entre la escalera y el agua, de modo que cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo molían a palos.

Después de haberse repetido varias veces la experiencia, ningún mono osaba subir la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los monos por otro nuevo.

Lo primero que hizo el mono novato nada más ver los plátanos fue subir la escalera. Los otros, rápidamente, le bajaron y le pegaron antes de que saliera el agua fría sobre ellos. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo nunca más subió por la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo con el que entró en su lugar. El primer sustituido participó con especial entusiasmo en la paliza al nuevo. Un tercero fue cambiado, y se repitió el suceso. El cuarto, y finalmente el quinto de los monos originales fueron sustituidos también por otros nuevos.

Los científicos se quedaron con un grupo de cinco monos que, a pesar de no haber recibido nunca una ducha de agua fría, continuaban golpeando a aquél que intentaba llegar hasta los plátanos.
Si fuera posible preguntar a alguno de ellos por qué pegaban con tanto ímpetu al que subía a por los plátanos, con certeza ésta sería la respuesta: ¡No lo sé!. Aquí, las cosas siempre se han hecho así"

Como metáfora de la manera en que algunas personas explican algunas organizaciones - ¿como funciona?

Varios monos (personas) están en una jaula (organización). Alguien (¿el mercado? ¿la vida? ¿Dios? ¿sus jefes?) ha colocado unos plátanos ("lo que quieren", "innovación", "ventaja competitiva", "éxito") encima de una escalera (unos pasos sencillos para alcanzarlo y visible para todos al mismo tiempo). Hay unos científicos (¿el que cuenta la historia? ¿Diós? ¿la mano negra? ¿los jefes?) - con cierta vena sádica - que han decidido hacer un experimento sin hipotesis declarada a investigar. Un mono (persona con iniciativa) intenta subir la escalera y provoca un chaparron de agua fría (¿produce difcultades para todo el mundo? ¿produce una situación de malestar general(inexplicable sin la presencia distorsionante de los "científicos")? Los monos aprenden que subir la escalera (actuar con iniciativa) produce malestar general (agua fría) y pegan una paliza (¿no apoyan? ¿critican? curiosamente antropomórfa esta conducta) al mono "emprendedor". Se les va sustituyendo uno por uno a los monos y al final tenemos una jaula con cinco monos acobardados y reaccionarios (una cultura de empresa). ¡Aha!

Creo no estar solo al sospechar que nunca hubo tal experimento y si lo hubiera habido los monos se hubieran portado de forma bien diferente.

Lo que puede resultar interesante es verlo como metáfora de la propagación de cuentos y mitos. Verás, hice una búsqueda en Google con las palabras "experimento monos plátanos escalera chorro de agua" y el motor de búsqueda encontró 2.490 respuestas en 0,17 segundos. De estos por lo menos 100 eran repeticiones de la misma historia - esto en castellano, en inglés es bastante más exagerada la cosa.

Ahora la metáfora. Cinco (muchos o por lo menos los suficientes) monos (personas) se meten en una jaula (Internet). Encima de una escalera (esfuerzo y exploración) hay unos plátanos (información certera). Cuando un mono intenta subir recibe un chorro de agua fría (es difícil y cuesta, nadie le hace caso) chorro que los demás comparten (pone en evidencia que tampoco están haciendo gran cosa) así que rápidamente aprenden a dar una paliza (ignorarle, llamarle incomprensible) a cualquier mono que intente subir prefiriendo quedarse en el suelo con los otros monos.

Evidentemente esta versión como metáfora es muy mala - malísima - y ni incluye el papel de los científicos. No es eso lo que quiere decir el cuento - o lo "demuestra" el experimento.

Entonces ¿qué es?

Invito a otras.

Mitos y Metáforas 1. La Falacia 7 38 55 o lo que no quiso decir Mehrabian

2009-01-26T20:32:00.007+01:00

La Falacia Mehrabian (a.k.a. la Regla Mehrabian o la regla 7-38-55)

He tenido ocasión una vez más de encontrarme con este ya clásico mito.

Lo que llamo "La Falacia Mehrabian" viene del excelente trabajo de Albert Mehrabian, Profesor Eméritus de la UCLA en psicología. Es un psicólogo cuyo trabajo es riguroso y muy respetable y lo que digo aquí no tiene nada que ver ni con él ni con su trabajo, sino del (mal) uso que habitualmente se hace de él.

Lo que se suele leer es algo parecido a esto

"el psicólogo Albert Mehrabian (a veces se deletrea Mahrebian o Marabian y a veces ni siquiera se cita) realizó un estudio en que se descubrió que solo el 7% de lo que comunicamos lo hacemos con palabras. Del resto, un 38% es tono de voz y un 55 % gestos y "lenguaje corporal"" En algunas versiones viene un triángulo dividido en segmentos de 7, 38 y 55 por cien en otras no. En algunas se habla de 38% de "emocionalidad" y 55% "corporalidad" lo cual ya es rizar el rizo de absurdez.

Claro que esas cifras 38 y 55 suenan como muy precisas - tiene que ser "científicas" - y distraen la atención de la necedad de la afirmación: "solo el 7% de lo que comunicamos lo hacemos con palabras". Es muy poco. Poquísimo si pensamos entonces en todo este tiempo y espacio y dinero desperdiciado en libros, tertulias, bibliotecas, periódicos por no decir nada del internet. Por no decir nada de todos los protocolos e instrucciones y comunicación precisa en situaciones de riesgo. Por no decir nada del "arte de la conversación". Es cierto que las palabras no son, ni mucho menos, lo único que empleamos para comunicarnos - pero ¿solo el 7%?

Lo que resulta fascinante es que Mehrabian nunca lo dijo.

Si lees su trabajo está claro que no lo dijo. Incluso en su propia página web y en "wikipedia" (versión en inglés por lo menos) afirma categóricamente que no lo dijo y que la llamada regla 7 38 55 o "regla Mehrabian" no son conclusiones válidas - o siquiera lógicas - a partir de su trabajo.

Mehrabian hablaba de comunicación AFECTIVA - en gran parte lo que en DBM modelamos como "emisión" y "transmisión" más que "comunicación" propiamente dicho - no de comunicación efectiva. También hacía referencia a casos de ambigüedad.

"E pur si muove". El no dijo ni tenía intención de decir lo que en numerosos lugares se le atribuye. Además él y otros han dicho claramente que la regla 7 38 55 tal como se intenta utilizar es un sin sentido. Y aún así el mito se propaga. Y se sigue propagando.

Lo que es curioso también es que nadie (por lo menos así lo creo) lo repite con malas intenciones. También es curioso que la versión mítica pude más - mucho más - que la original.

También es cierto si tomas la versión mítica como certera y actuaras en consecuencia probalemente prestarías muy poca atención a las palabras - una de las herramientas principales del ser humano - y mucho más a los gestos, el físico, los tonos.

Recuerdo el fuerte sentido de aburrimiento que a veces me embargaba de adolescente y joven en las discotecas - donde el propio ruido de fondo hacia imposible más que una atención muy somera a las palabras. Me acuerdo también de los tremendos errores que cometía - y que cometían las chicas conmigo- normalmente descubiertos al día siguiente junto con la resaca. Probablemente 7 38 55 sería más o menos una descripción de mi atención de adolescente, de caza, en ambientes discotequeros o incluso de cualquier persona de fiesta o de copas con amigos - no de, por ejemplo, científico investigando, estudiante aprendiendo o adulto profesional con trabajo que hacer o situaciones dificiles que organizar.

Vuelta al Blog

2009-01-26T20:24:00.002+01:00

Después de una - demasiado - larga ausencia y aún con el hombro roto en una discusión con la nieve dura en Baqueira, estoy aquí de nuevo. Espero darle más consistencia al tema

OJOA - No hay solución sin problema

2008-06-11T13:16:00.003+02:00

Parecería de Pero Grullo - pero no. Sigo encontrando a muchas personas en muchas organizaciones que honestamente creen que es malo hablar de problemas.

Hasta hay empresas, lo suficientemente grandes y maduras como para saber mejor, que prohiben a sus empleados hablar de problemas. Está mal visto usar el término. Puedes sustituirlo por “asunto”, “tema” o incluso “oportunidad”. También es aceptable el consabido “oportunidad para aprender” (“learning opportunity” en inglés – da lugar al famoso acrónimo “AFLO” – “another f***ing learning opportunity” para describir con cierto humor negro un cambio en el mercado o fallo en la empresa que ha pillado a gran parte del personal en paños menores. Supongo que se podría traducir por “OJOA”).

Es divertido solo hasta cierto punto. Enfocarse en “soluciones” o vender “soluciones” (o, peor todavía, comprarlas) tiene como mínimo dos dificultades fuertes. Una es la separación de “problema” y “solución” el uno del otro y los dos del mundo. Llevado al extremo esto es como tomar un libro de matemáticas e ir directamente a las últimas páginas donde vienen las soluciones. Aparecen cosas como “42” o “x=0,65”. Pero, claro, son soluciones sin problema y por tanto sin significado. Y es que “problema” y “solución” son dos aspectos de como alguien está organizando (modelando) parte del mundo.

Otra dificultad parte de una cuestión curiosa de percepción. Cuando era más joven tenía un amigo que decía que era mejor siempre vivir en una casa fea con vistas bonitas que viceversa. De esta manera ves la vistas pero no la casa ya que estarás viendo desde ella. Enfocarse en “soluciones” es algo parecido. Ves “la solución” desde el problema. Esto suele incluir una cierta tendencia a “dar por hecho” el problema. Suele haber una tendencia a pasar el menor tiempo posible en el problema (total es una casa fea - ¿por qué verla más de lo necesario?) y a pasar cuanto antes a la solución.

Pero, como hemos comentado arriba en otro post, una descripción prescribe. La manera de describir una situación “problema” influirá directamente en las posibles soluciones (especialmente si se acopla la “planificación exclusivamente por objetivos” - más de esto en otro momento). Sobre todo cuando hay cierta presión por evitar las consecuencias negativas de no actuar, habrá una tendencia a priorizar cuanto antes una posible via de acción por encima de cualquier otra.

Hace ya algún tiempo que se identificó en la DBM la necesidad de entender el binomio problema-solución como una unidad sistémica necesaria. Es decir no puede haber problema sin solución ni solución sin problema (otra cuestión - claro está - es encontrar la óptima). Después está la cuestión de las condiciones de “problemas – soluciones bien formados”. Un principio importante aquí es relevancia, (¿qué es lo que está incluido y qué no?) y otro el de completud (¿qué es todo lo que está incluido?).

Una secuencia básica de preguntas que ayuda a cubrir y conectar problema y solución es la siguiente (lo adapto de un modelo básico de DBM y es copyright John McWhirter 1989) :

¿Hay un problema?
¿Qué es y qué no es el problema?
¿Cómo es problemático? (es decir ¿cómo funciona como problema?)
¿Por qué es problemático? (es decir ¿por qué importa?)
¿Por qué solucionarlo? (puede parecer obvio pero no suele ser completa la respuesta “a bote pronto”)
¿Cómo tendría que funcionar una posible solución?
¿Qué es lo que se solucionará?
Posibles soluciones.

Una de las ventajas de este modelo es que es un modelo de proceso y que posterga la convergencia en “la solución” hasta el final.

AFLO – another fabulous learning opportunity? - “¿Otra joyosa oportunidad de aprender?”.

Modelos de Contenido y Modelos de Proceso: Parte 3

2008-03-19T12:51:00.012+01:00

Uno de los usos más frecuentes de los modelos de contenido es como un listado de categorías diagnósticas. Este tipo de uso varia desde la clásica lista de comprobación o “check list” hasta en los listados de categorías de comportamiento que se encuentran en las prescripciones de “competencias”.

Otro de los usos de los modelos de contenido, como hemos visto anteriormente, es el de proporcionar un sentido de drama, romanticismo, juego, seriedad o incluso emoción a algo que puede parecer árido o poco interesante por sus propios méritos ( es decir, hacerlo más “sexy”).

Eso es comprensible y común, incluso a nivel personal. Los que trabajamos en terapia u otro tipo de intervención de ayuda individual, sabemos de sobra la dificultad de muchas personas tienen para tener o, más bien, para presentarse como teniendo dificultades o problemas serios o graves pero no dramáticos. Parece que una dificultad se hace doblemente difícil si encima es gris. ¿Con más color se lleva mejor? Quizás. ¿Se resuelve mejor? Probablemente no.

El problema viene cuando el colorido, lo “sexy” del modelo distrae de lo que, de hecho, está ocurriendo.

Un ejemplo de los dos usos que hemos mencionado nos lo proporcionan los “tests” de las revistas de todo tipo. La finalidad de estos tests es, normalmente “comprobar” en cual de una serie de categorías más o menos bien descritas encaja el lector. La opción de no encajar en ninguna de ellas no existe como tampoco existe la opción de cuestionar la propia descripción propuesta en cada categoría. Por otra parte, las propias opciones suelen ser de por sí algo interesantes al menos para el grupo objetivo de la revista en cuestión. Los otros muchos aspectos muy cuestionables de este tipo de test no nos incumben aquí.

Ejemplos de modelos de uso frecuente de este tipo incluyen - la selección es casi aleatoria y podría ser mucho más larga.

El MBTI (Myers Briggs type indicator)
El FIRO B
El Modelo Belbin de equipos
El Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
El Eneagrama
El modelo freudiano de id ego y super ego
Padre-adulto-niño (de analisis transaccional)
Los guiones (de análisis transaccional)
La astrología
El DSM 4

Interesantemente, el uso que muchas personas hacen de distinciones de proceso los convierte también en modelos de contenido. Un ejemplo de esto es el uso “diagnóstico” que muchas personas hacen de las distinciones “visual-auditivo-kinestésico (cinestésico si se prefiere)” al intentar identificar a las personas como visuales, auditivas o kinestésicas.

Se puede hacer lo mismo con los modelos DBM de modo que no todo está en el modelo sino también en el uso que hacemos de él.

Quiero enfatizar que no hay nada intrísicamente malo ni bueno en un tipo de modelo u otro. Lo que es importante es ser consciente de que tipo de modelo estamos usando y el tipo de beneficio o limitación que puede suponer usar una descripción que transcribe más o menos y cuya prescripción es, por tanto, más o menos resctrictivo.

Gracias por tu atención.

Modelos de Contenido y Modelos de Proceso: Parte 2

2008-03-13T12:47:00.001+01:00

Ejemplos de Modelos de Proceso

En el último post planteé la diferencia entre Modelos de Contenido y Modelos de Proceso. Utilizamos como ejemplo la Matriz de Marketing del Boston Consulting Group y enfatizamos el aspecto metafórico de este modelo. Ahora vamos a dar un ejemplo de un Modelo de Proceso y considerar algunas de las similitudes y, muy importante, las diferencias.

Para describir el efecto o función del Boston Matrix utilicé tres distinciones funcionales relacionadas entre sí. Estas distinciones son:

Describir
Transcribir
Prescribir

Son maneras de detallar el propio proceso de describir (u otros niveles de describir como pueden ser explicar o justificar) de modo que cubre todo lo que hace con distinciones interelacionadas entre sí. Este es un sencillo modelo de proceso. En este caso un modelo del proceso de describir.

Similitudes entre los dos Tipos de Modelo

Este modelo es similar al otro (el de "contenido") en tanto cuanto pretende describir algo (el mix de productos por una parte y el proceso de describir por otra).
Es similar también en que persigue simplificar los infinitos ejemplos individuales que puede haber de cada cosa en aspectos de aplicación más general.
Es similar también en que su utilidad se medirá fundamentalmente en términos de lo que nos permite hacer. Un modelo siempre es útil (como cualquier tipo de conocimiento) en función de lo que nos permite hacer.

Diferencias entre los dos Tipos de Modelo

Ahora consideremos las diferencias.

Por una parte, la información del Boston Matrix está en gran medida en el propio modelo.Para poder identificar "Vacas Cajeras" entre nuestros productos hemos de crear la entidad (y cada uno lo creará de forma ligeramente diferente) y luego usarla como "plantilla" para nuestros productos.
Se podría decir que "vaca cajera" no es más que una etiqueta para hacer referencia divertida a una medición más abstracta (hacer más "sexy" en el habla de marketing de hoy día.
En este caso la medición en cuestión sería "cuota de mercado"combinado en matriz (o "rejilla") con "ritmo de crecimiento del mercado".

Y esto es, precisamente, parte del problema. El Matrix plantea una posible descripción de los productos en relación los unos con los otros y con el mercado como si fuesen la mejor descripción y esto, por extensión y uso, llega a ser entendida como la única descripción relevante.
Su manera de describir las relación prescribe plantear una relación lineal entre diferentes mediciones y una colocación excluyente (del tipo "o esto...o lo otro") de los productos -es decir en términos sencillos que no se puede ser "vaca cajera" y "perro" al mismo tiempo.

Lo irónico es que sí se puede - claro que se puede. Pero es muy difícil que alguien utilizando este modelo lo identificara. Es decir que la aparente sencillez de comprensión del modelo(lo que algunos por desgracia llamarían lo práctico) entraña la trampa de rigidez de descripción, imposición del modelo sobre el mundo (es decir en vez de describir las cosas las interpreta). En esta situación, cuando el mundo parece algo complejo y el modelo sencillo es difícil para muchas personas quedarse con la complejidad. Sobre todo si todos los demás (las demás empresas en este caso) están haciendo lo mismo.

El Modelo de Proceso, en cambio, no ofrece mucha información de por si. La información se tiene que generar aplicando las distinciones al mundo. Describiendo procesos de forma certera es posible generar procedimientos (y el Boston Matrix es, basciamente esto un procedimiento algo agrandado) específicos y detallados en base a la particularidad de cada situación. Más de esto en el siguiente post.

Modelos de Contenido y Modelos de Proceso: Parte 1

2008-03-12T12:18:00.000+01:00

Una diferencia que estaremos usando y se irá aclarando con el uso es la diferencia entre Modelos de Contenido (Content Models) y Modelos de Proceso (Process Models). La gran mayoría de modelos populares en el mundo de la empresa son del primer tipo - modelos de contenido cuyo valor está principalmente en el interés y "jugosidad" de las distinciones que se emplean. El ejemplo clásico de esto es el famoso "Boston Matrix" del "mix" de portfolio de productos en el marketing. Las distinciones ya muy famosas son - cash cow (o "vaca lechera" o quizá mejor "vaca cajera"), star ("estrella" o "astro"), problem child ("niño problemático"), y dog ("perro"). El modelo propone una manera de describir los productos de una empresa determinada, transcribe esta descripción en metáforas que, a su vez, llevan implícitas, maneras de responder o prescripciones.

Cualquier Descripción Transcribe Algo

Cualquier descripción transcribe algo. Esto quiere decir que convierte algo en el mundo en algo comprensible. Un nivel básico de esto es un órgano sensor -como el oído - que convierte "vibraciones" en "sonido". Este "sonido" lo podemos describir, a su vez, como "música", "habla" o "ruido estruendoso" y la música en "barroca", "blues" o "bacalao" "buena" o "mala" etc. Según las distinciones de las que disponen, diferentes personas oirán "música de algún tipo", "música clásica", "un concierto de violín", "el segundo movimiento del concierto de violín en ré menor de Mendelssohn" o "una interpretación algo rápido y desequilibrado pero con un sonido redondo y melífluo".
Es decir que, al transcribir, prestamos más atención a algunos aspectos de la irritación en nuestros sentidos y menos atención a otros. Con el uso cualquier transcripción puede convertirse en lo que, aparentemente, hay. Esto ocurre en muchas de las famosas ilusiones ópticas pero también en todo tipo de interpretación - no vemos personas trabajando sino "operarios", no vemos paredes y muebles sino "el salón de casa" etc. Es fundamental resaltar que este proceso es natural y lo que pretendemos en describirlo. No lo estamos ni alabando ni criticando - en absoluto.

Cualquier Transcripción Prescribe Algo

Cualquier descripción incluye un aspecto de predicción. Decir que "eso es un chicle" (o mejor dicho identificar o reconocer algo como "chicle") es también equivalente a decir que seguirá siendo chicle previsiblemente y se comportará como lo hace el chicle (en términos por ejemplo, de mantener su forma, de producir más o menos sabor si lo masticas, de no levantarse y salir por la puerta o producir un calambrazo eléctrico al tocarlo etc.). Todo esto lleva implícito necesariamente un sentido de lo que es posible, apropiado, aceptable, indecoroso etc. hacer con ello. Ocurre igual con las personas, las situaciones y todo. Reconocer (describir) a alguien como "dominante" prescribe respuestas muy diferentes a si lo describimos como "apasionado". Describir a alguien como "enfadado" es muy diferente que describirle como "emocionado" o "estresado" o incluso "intensamente involucrado".

Será evidente que cuanto más contenido hay en una descripción, más de prescriptivo tendrá. A una vaca se le cuida, se le ordeña, no se le tiene miedo y cuando llega al final de su vida se le sacrifica. A una vaca no se le utiliza como animal de compañía y ornamento, montadura de batalla o arma arrojadiza. Quiere decir que "lo que hay que hacer" se hace más o menos evidente y sencillo por la propia descripción. Y este es el gran atractivo de los modelos de contenido son fáciles de comprender y, a primera vista entrañan mucha actividad. Son el equivalente a las "presentaciones de alto impacto" o el periodismo. Son fáciles de usar y tienen una vida práctica bastante corta.

Los Modelos de Contenido, las Estadísticas y los Bikinis

El lado no tan ventajoso es por una parte lo que encubren - como dijo Paul Watzalwick comparando las estadística con un bikini - "lo que revelan es interesante, lo que tapan es vital" - y por otra parte lo extremadamente limitados que son. Y lo más insidioso - la manera en que la mayoría de las personas emplea los modelos de contenido hace que sea casi imposible detectar las limitaciones que tienen. Pero más de esto en el próximo "post"

Modelling in Business - Modelar en la Empresa

2008-02-19T19:01:00.000+01:00

Hace tiempo ya que vengo prometiendo publicar algo sobre este tema en la www. Ahí va el intento. Espero que sirva tanto para los que habéis compartido conmigo algo (o mucho) de estos 10 años de DBM en España como para los que buscáis maneras de facilitar y enriquecer la calidad de las organizaciones y de las vidas de las personas que trabajan en ellas.

Inicialmente seguiré un formato más o menos "standard": -

introducción al tema en cuestión

resumen y selección de las aproximaciones tradicionales al tema

una (o algunas) posible aplicación del DBM para completar o extender el trabajo tradicional

algunas recomendaciones para añadir a las aproximaciones tradicionales e ir más allá de ellas.

Espero con ilusión compartir la aventura.